Примерами стратегий второго типа могут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия при одновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продаж за счет изменения рекламной политики и т. п.
Рассмотренные различия между двумя трактовками стратегий носят формальный характер. Принципиальные отличия состоят в следующем.
Первая или традиционная трактовка стратегии во главу угла ставит эффективность использования ресурсов. Именно на это направлены все модели, применяющиеся в планировании до 70-х годов. Подобный подход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался как нечто, не вызывающее сомнений. (29; с.26)
После экономических потрясений середины 70-х годов в стратегии корпораций возникло направление, ориентированное на потребительскую ценность производимой продукции, что привело к появлению комплексного подхода к деловому развитию. Однако при этом возникла серьезная проблема, состоящая в том, что ориентация производства на потребительскую полезность вступает в противоречие с требованиями эффективного использования ресурсов. Расширение производства данной продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать ресурсы, но вместе с тем часто ведут к снижению потребительских качеств и привлекательности товара для потребителя. Например, авиакомпаниям гораздо выгоднее применять крупные авиалайнеры потому, что это снижает их удельные затраты. Но у пассажиров это вызывает неудобства, поскольку сокращается количество рейсов и удлиняются интервалы между ними. Подобные противоречия наблюдаются во всех без исключения отраслях. Поэтому вторая трактовка стратегии направлена на разрешение отмеченного противоречия за счет оптимального сочетания цены и полезности.
С термином "деловая стратегия" тесно связан термин "функциональная стратегия", который часто применяется в стратегическом планировании и служит для обозначения конкретной функции фирмы, направления деятельности конкретного звена аппарата управления в рамках общей стратегии предприятия (базовой стратегии).
Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений, которые до недавнего времени находились под жестким управленческим воздействием (29; с.62).
Распространение сферы стратегического планирования на более низкие уровни управления способствует формированию в фирме совершенно нового предпринимательского подхода к хозяйственной деятельности.
Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск таких решений в рамках заданной функциональной области деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного стратегического плана. Связь между деловой и функциональной стратегией представлена на рис. 1.
Рис.1. Система стратегий предприятий
Понимание деловой стратегии справедливо только для верхнего уровня управления организацией. Для более низких уровней стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.
Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С их помощью можно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в конечные результаты деятельности фирмы, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.
Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:
повышение контролируемой доли рынка
предвидение требований потребителя
выпуск продукции более высокого качества
обеспечение согласованных сроков поставок
установление уровня цен с учетом условий конкуренции
поддержание репутации фирмы у потребителей.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему (21; с.84):
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.
Рис 2. Процесс стратегического планирования
Сам процесс планирования проходит четыре этапа (14; с.34):
* разработка общих целей;
* определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
* определение путей и средств их достижения;
* контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.
Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.
Основные области долгосрочного планирования:
- организационная структура
- производственные мощности
- капитальные вложения
- потребности в финансовых средствах
- исследования и разработки
- доля рынка и так далее.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов (3; с.38):
1. Очередного финансового плана:
доходы с оборота
текущие расходы (сырье, зарплата)
выигрыш или потери от текущей деятельности
2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:
доходы (продажа старого оборудования)
расходы
выигрыши или потери от нейтральной деятельности
3. Кредитного плана;
4. Плана капитальных вложений;
5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
сумма выигрышей и потерь
имеющиеся ликвидные средства
резерв ликвидных средств
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
- план товарооборота;
- план по сырью;
- производственный план;
- план по труду;
- план движения запасов готовой продукции;
- план по реализации прибыли;
- кредитный план;
- план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановка задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировка и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования (25; с.74):
* распределение ресурсов
* адаптация к внешней среде
* внутренняя координация
* организационное стратегическое предвидение
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
