В рамках данной задачи лицу, принимающему решение, всегда придется выбирать между точностью оценки и стоимостью этой оценки, при этом не только с точки зрения затрат на получение информации, но и с точки зрения значимости этой дополнительной информации для оптимальности принятого решения. При выборе методов оценки рисков и их последующей классификации необходимо помнить, что цель этой оценки — формирование информационной базы, обеспечивающей возможность корректного выбора методов и процедур управления рисками, а не описание рисков.
На этапе определения приемлемости риска для обеспечения оперативности и качества принимаемого решения в систему риск-менеджмента рекомендуется включить блок построения «лексического интерфейса», позволяющего в понятном и информативном для ЛПР виде отображать полученный «рископрофиль» проекта.
Кластеризация или совокупное рассмотрение
После определения пространственно-временных границ аналитической выборки необходимо разработать систему «конструктов», параметров, с помощью которых классифицируются и оцениваются объекты. Конструкты позволяют классифицировать и ранжировать риски и на основе сочетания с оценкой выстраивать совокупное представление о «рископрофиле» проекта.
Этапу разработки единой системы конструктов в рамках риск-менеджмента должен предшествовать этап семантического анализа, включающий определение смысловой нагрузки признаков, с точки зрения получаемой с их помощью кластеризации информации, а также определение весомости, значимости информации, получаемой от каждого конструкта. При этом при разработке системы классификационных признаков необходимо руководствоваться стремлением «корректного снижения размерности пространства признаков без существенной потери содержательности в них значимой информации».
Снижение пространства признаков заключается в «определении ценности признаков для поставленной задачи и отбрасывании незначительных признаков». Этот этап является базовой разработкой. Но при этом должна быть возможность вносить конструкторские доработки в данную систему, определяемые изменением стратегии в системе управления предприятием и принятой парадигмы управления рисками. Здесь аналитики риск-менеджмента сталкиваются еще с одним вопросом — необходимостью построения системы шкал, с помощью которых можно будет производить кластеризацию оцениваемых объектов, то есть отнесение их к той или иной генеральной совокупности, влекущее за собой применение определенных выводов и методов управления рисками.
Только ли на риск воздействует система риск-менеджмента
На самом деле система риск-менеджмента оказывает управленческое воздействие не только на сами риски. Поиск и детерминирование, синтез инновационного потенциала предприятия как базы повышения эффективности реализации проекта — это также задача риск-менеджмента. То есть именно система риск-менеджмента должна сформировать критерии модификации потенциала предприятия для целей повышения эффективности реализации инновационного проекта на основе предварительного анализа рисков. При этом потенциал предприятия должен восприниматься не как статическая данность, а как модифицируемый в соответствии с требованиями проекта параметр. Другая задача риск-менеджмента — это определение бюджета на проведение мероприятий по оптимизации рисков.
Из постановки ряда вышеперечисленных задач следует, что риск-менеджмент инновационного проекта представляет собой не только деятельность в рамках проекта, но и в рамках предприятия в целом. Осознание данного факта является очень важным фактором для построения корректной системы риск-менеджмента на предприятии: риск-менеджмент должен восприниматься не только как деятельность, направленная на управление рисками, но и как активное управление проектом и предприятием, его продуцирующими. Выводом из этого является и то, что задача модификации, а точнее, генерации ее параметров, внутрифирменной архитектуры предприятия также является задачей риск-менеджмента. Так, примером практической архитектоники на предприятии в рамках реализации программы риск-менеджмента может служить создание или выделение венчурных отделов.
В рамках этого вопроса хотелось бы обратить внимание еще на один важный момент, который необходимо учитывать при построении системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта. Отличие любой проектной деятельности по сравнению с традиционной заключается в том, что, как правило, проект осуществляется на фоне текущей деятельности. Следовательно, задачей риск-менеджмента и стратегического менеджмента в целом будет вопрос о выборе оптимальной политики осуществления данных направлений деятельности, с точки зрения затрат и приоритетов.
Частью какого целого является риск-менеджмент инновационного проекта на предприятии
В рамках вопроса об определении роли и места системы управления риском в системе управления инновационным проектом и предприятием в целом хотелось бы подчеркнуть, что риск-менеджмент инновационного проекта должен быть частью единой системы управления рисками на предприятии. При таком подходе любой продуцируемый предприятием инновационный проект становится очередным блоком рассмотрения в единой системе управления рисками на предприятии в целом. Это исключает деструктивный момент борьбы с хроническими деструктивными рисками непосредственно в момент реализации конкретного инновационного проекта, повышая тем самым эффективность его реализации.
Результат действий риск-менеджмента — гарантированность или защищенность, разумность или оптимальность
Важным моментом в построении эффективной системы риск-менеджмента является решение вопроса о том, какого результата следует ожидать от данной системы в рамках реализации инновационного проекта.
Для того чтобы ответить на данный вопрос, необходимо принять во внимание, что управление риском в рамках инновационного проекта, как выбор из ряда альтернатив, является задачей многокритериального выбора. А соответственно, имеется следующая альтернатива в определении требований к ожидаемому решению риск-менеджмента — требование гарантированности или защищенности. Напомним, что гарантированный результат предполагает, что принятое решение не будет хуже заданного по одному параметру, а защищаемый, — что принятое решение не будет хуже установленного по всем заданным параметрам. С этой точки зрения, решение риск-менеджмента может быть только гарантированным результатом, что предполагает, что решением риск-менеджмента будет не одно конкретное решение, а целая совокупность альтернатив, сжатая до некоего подмножества по принципу Паретто. Иначе говоря, результатом принятого решения будет генерирование некоего подмножества эффективных стратегий. То есть невозможно получить окончательный критерий отбора одного оптимального решения, но можно выбрать группу наиболее перспективных решений, отделив тем самым неконкурентоспособные решения. А вот задача выбора пути развития, конкретного выбора из предложенных решений — это уже задача стратегического менеджмента. То есть риск-менеджмент представляет стратегическому менеджменту на рассмотрение некое множество конкурентоспособных программ действия, выраженную совокупность решений с наибольшей областью пересечений нечеткой цели, выраженной нечетким множеством и предложенного решения
При этом в рамках реализации инновационного проекта, предполагающего уникальность внедряемого новшества как имманентное свойство рассматриваемой системы, целесообразно говорить о разработке «разумного», а не оптимального решения, то есть разумного для конкретной ситуации и конкретного проекта, с точки зрения конкретного ЛПР.
Трудно или легко принять решение об отказе от проекта
Важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками является выбор метода оптимизации риска. Все они могут быть разделены на превентивно-профилактические методы, или упреждающие, и компенсационные. Задача первых минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых — оптимизация системы компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инновационного проекта.
В рамках данного вопроса хотелось бы акцентировать внимание на наиболее ответственном моменте данного этапа — принятии решения об отказе от проекта как способе оптимизации риска.
Одним из критических решений риск-менеджмента является политика уклонения от рисков, крайним случаем которой является отказ от проекта в целом. Сегодня такой подход рекомендуют наравне с другими методами в случае, если величина риска и вероятность его наступления высоки. Но при этом необходимо помнить, что этот метод однозначно ведет к отказу от получения дополнительной прибыли для предприятия. Из этого следует, что данный метод отличается от остальных способов управления рисками тем, что для принятия решения о его применении требуется наличие наиболее полной информации о ходе развития событий. В условиях же повышенной неопределенности в среде, в которой осуществляется любая инновационная деятельность, обоснованность данного метода всегда будет сомнительной, а ошибка принятия такого решения будет наиболее весомой.
Выводом из вышесказанного является то, что метод уклонения от рисков в рамках традиционной деятельности, базирующейся на использовании и экстраполяции информации прошлого периода для прогноза будущего развития субъекта, является вполне приемлемым, традиционным методом. В рамках же деятельности по осуществлению инновационного проекта он является критическим методом, неравнозначным по последствию принятого решения другими методам риск-менеджмента. То есть, применим, он может быть только в случае уверенности в наступлении того или иного события. В случае же отсутствия такой уверенности предприятие не имеет обоснованной причины для его применения. При этом хотелось бы отметить, что даже в случае получения достоверной информации о неизбежности наступления критического события в рамках осуществления инновационного проекта это не является само по себе достаточным основанием для применения метода отказа от инновационного проекта.
Так, в настоящее время очень широко распространена практика отказа от конкретного инновационного проекта вследствие первоначальной оценки его рискованности. В условиях же постоянно растущей конкуренции и нарастающего совокупного риска такой подход не может являться оптимальным. Сегодня экономический субъект не вправе ожидать появления инновационной идеи с изначально приемлемым уровнем риска. Предприятие должно уметь использовать все возможности рынка и модификации предоставляемых возможностей посредством активного воздействия.
Основанием для уклонения от реализации проекта может являться лишь неудовлетворительная оценка его рискованности после проработки вопроса о целесообразности модификации проекта, субъекта, его продуцирующего, и, естественно, совокупного рископрофиля проекта. То есть окончательное решение должно применяться не только на основе оценки возможности и целесообразности снижения риска, но и целесообразности модификации проекта и структуры его продуцента.
С чем сопоставлять затраты на управление рисками
При ответе на данный вопрос необходимо помнить, что «стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению величины критерия эффективности».
В соответствии с этим утверждением при оценке эффективности системы риск-менеджмента встает вопрос о сопоставлении эффекта от проведенного мероприятия и стоимости его осуществления. В рамках реализации инновационного проекта очень важно правильно понимать, что будет являться базой сопоставления. Здесь бы хотелось отметить, что толкование эффекта от осуществления программы риск-менеджмента на предприятии на практике не всегда является верным, заменяя оценку истинного результата, как правило, оценкой увеличения денежного потока.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
