Претендент должен показать дипломы, аттестаты, трудовую книжку и рекомендации с предыдущих мест работы. Это поможет выявить правдивость сведений, указанных в анкете.

На первой ступени отбора может осуществляться заочный отсев кандидатур, если предварительное собеседование проводится по телефону.

Следующим этапом отбора персонала должно стать оценочное интервью – самый распространенный метод, используемый для окончательного выбора. Если руководитель удовлетворен результатами предварительного собеседования, он назначает повторную встречу с кандидатом, в ходе которой оцениваются, прежде всего, профессионального качества кандидата, его способность выполнять предполагаемые должностные обязанности. Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в трудовой коллектив.

Целями этого собеседования являются: уточнение оценки личности кандидата, его психологического портрета, определение пригодности кандидата, его дальнейшее информирование о работе и предприятии, создание ощущения доброжелательности независимо от того, чем закончится интервью.

Никогда не помешает назначить претенденту на замещение вакантной должности испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. Перед окончанием испытательного срока руководитель должен дать оценку работнику и объявить ему свое заключение. Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для работы на занимаемой должности, его принимают на постоянной основе, с заключением трудового договора и оформлением приказа о приеме на работу. Претенденты, не прошедшие конкурсный отбор, должны быть об этом обязательно уведомлены, желательно в письменном виде, чтобы избежать с их стороны лишних вопросов.

Таким образом осуществляется найм и отбор персонала в компании ЗАО «ТИГРИС».

Как и многие элементы управления персоналом отлаженная система адаптации сотрудников в ЗАО «ТИГРИС» отсутствует, следовательно, нет ни программ, ни положений, ни другой регламентирующей документации по адаптации.

Введение сотрудника в должность предполагало общее знакомство с компанией: ее историей, целями, приоритетами, проблемами; продукцией и потребителями, процессом организации и оплаты труда; корпоративной культурой (традициями, нормами); правилами поведения, коллективом. Далее «новичок» приступал к выполнению своих должностных обязанностей, а более опытный сотрудник на первых порах всячески помогал ему, т.е. своего рода выступал в качестве наставника. Его задачей было ускорить становление сотрудника и развить его способности к самостоятельному и качественному выполнению задач. Такой наставник не только рассказывал новичку о том, что ему предстоит делать на рабочем месте, но и показывал, как это надо делать.

Подобная система – система наставничества – снимает многие опасения «новичка» и дает ему возможность чувствовать себя более уверенно, т.к. он может получить ответы на все возникающие вопросы от более компетентного и опытного сотрудника, что в итоге приводит к быстрому усвоению функциональных обязанностей и развитию позитивного отношения к работе.

Но для того чтобы процесс вхождения «новичка» в должность был наиболее успешным, в его адаптации должны принимать участие все члены трудового коллектива, а не одна структурная единица – наставник, поскольку адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство, полную и всестороннюю помощь, тем более что компания имеет небольшой штат персонала.

Большее внимание все же уделяется обучению менеджеров, как одного из главных гарантов эффективности осуществляемой деятельности, так как именно от его знаний, навыков и умений напрямую зависит прибыльность компании.

Также очень важное значение имеет такой метод обучения персонала как самообразование, заключающийся в совершенствовании своих навыков и умений, расширении своего кругозора путем чтения специализированной литературы (книг, газет, журналов), общения с коллегами из других компаний и пр.

Что касается руководителя, то она в силу своей профессиональной деятельности, также постоянно находится в процессе самообучения. Оно заключается в общении с партнерами по бизнесу, прочтении различной литературы, слежение за новинками.

Персонал компании необходимо оценивать не только при приеме на работу, но и во время трудовой деятельности. Для этого периодически принято проводить аттестацию или оценку соответствия сотрудников организации занимаемой должности. Однако в исследуемой компании ЗАО «ТИГРИС» система аттестации работников отсутствует.

Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель, но в рамках данной компании такая система не будет эффективна. В этом случае для аттестации персонала ЗАО «ТИГРИС» можно предложить методику «360 градусов», которая заключается в оценке работника путем опроса его ближайшего окружения. Данный метод еще называют «круговой оценкой», потому что о сотруднике высказывается не только его руководитель, но и коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» состоит в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и - что гораздо ценнее - как именно они проявляются в работе.

На основании результатов аттестации и оценки персонала руководитель организации делает выводы о соответствии того или иного сотрудника занимаемой должности, в ходе чего выясняет, каков потенциал сотрудников, нужно ли искать людей на стороне или обучать и продвигать своих.

В компании ЗАО «ТИГРИС» оплата труда персонала производится на основе должностных окладов. Условия о размере должностного оклада или ином виде оплаты труда специалистов относятся к числу существенных условий труда и устанавливаются индивидуально по соглашению сторон при заключении трудового договора.

Для оплаты труда руководителя также применяется должностной оклад, поскольку сам его статус изначально предполагает отсутствие объективной необходимости связывать текущие результаты труда с конкретными размерами основной оплаты.

Ежемесячная заработная плата сотрудников ЗАО «ТИГРИС» состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение закрепленных за ним должностных обязанностей, уровень его квалификации, специализацию и выплачивается ежемесячно в полном объеме. Постоянной частью заработной платы является базовый оклад согласно трудовому договору.

В целях достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности каждого работника в организации принята система сочетания моральных и материальных стимулов. В качестве последних выступают всевозможные премии и надбавки к базовому окладу.

Согласно Положению по оплате труда на ЗАО «ТИГРИС» устанавливаются следующие виды премий:

—              за совмещение должностей;

—              за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;

—              за увеличение объема выполняемых работ;

—              за высокое профессиональное мастерство, достижения в труде, выполнение особо важных производственных заданий;

—              за работу в сверхурочное время, выходные и нерабочие праздничные дни.

—              за интенсивность работ

—              за знание иностранных языков

По желанию работника работа в сверхурочное время, праздничные и выходные дни вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Основными показателями премирования являются: результат работы; успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных обязанностей, разумная инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда; соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил соблюдения производственной санитарии.

Преимуществом данной формы материального стимулирования является весомый психологический эффект, воздействие которого направлено не только на самого премируемого сотрудника, но и на других членов трудового коллектива. Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Сумма всех денежных средств, идущих на оплату труда персонала, составляет фонд заработной платы работников Компании ЗАО «ТИГРИС», который складывается из:

—              выплат по должностным окладам;

—              выплат стимулирующего характера (премий);

—              выплат компенсирующего характера, связанных с условиями труда и режимом работы.

Процесс оплаты труда в организации можно представить в виде таблицы.

Таблица 2 – Процедура оплаты труда на ЗАО «ТИГРИС»

Примечание: в таблице использованы следующие условные обозначения:

С - согласовывает,

И - исполняет,

А - анализирует,

П – принимает управленческое решение;

К - контролирует;

Пе - передает информацию;

По - получает информацию.

Главная цель кадровой политики ЗАО «ТИГРИС» – формирование, развитие и сохранение оптимального коллектива, необходимого для реализации целей и задач компании, поддержания ее эффективного функционирования и динамичного развития. Организация рассматривает человеческие ресурсы как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в продвижение бизнеса.

Важной составляющей кадровой политики компании является создание корпоративной культуры, которая объединяет работников в сильную команду, формирует единое понимание миссии и целей, стоящих перед фирмой, мотивирует персонал к их достижению. Важными составляющими корпоративной культуры ЗАО «ТИГРИС» являются командная, слаженная работа, свободное, заинтересованное партнерство работодателя и сотрудника, инициативность и ответственность, комфортный психологический климат в коллективе, уважение к личности и правам каждого человека, поддержка друг друга в достижении целей. Построение таких взаимоотношений, подчиненных интересам общего дела, способствует получению удовлетворения от работы, обеспечивает эффективное функционирование компании и ее конкурентоспособность на рынке, позволяет получить максимальную отдачу от вложений в персонал.

Для реализации поставленных задач в ЗАО «ТИГРИС» используются передовые технологии управления кадрами, направленные на сближение интересов фирмы с интересами каждого работника. В компании создана и успешно применяется четко регламентированная система мотивации: каждый сотрудник знает, как именно оценивается и вознаграждается его труд, его вклад в работу фирмы, лучшие сотрудники поощряются, для поддержания корпоративного духа и нематериального стимулирования работников проводятся различные корпоративные мероприятия.

Также ЗАО «ТИГРИС» всячески содействует профессиональному росту своих работников. В условиях стремительно изменяющейся бизнес-среды обучение позволяет увеличить интеллектуальный капитал фирмы, а работнику дает возможность повысить свою квалификацию.

В условиях современного рынка персонал компании становится ключевым фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество фирмы, поэтому ЗАО «ТИГРИС» уделяет особое внимание формированию системы мер, направленной на сохранение стабильного коллектива и удержание ключевых кадров. Компания стремится создать для своих работников максимально комфортные условия труда, а также адекватную систему материальных вознаграждений, что способствует повышению производительности труда и росту благосостояния сотрудников.

3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления в ЗАО «ТИГРИС»

Плюсы и минусы организационной структуры ЗАО «ТИГРИС» обусловлены исключительно наличием линейных связей между руководителем и подчиненными. Нельзя однозначно сказать, хороша или плоха эта оргструктура, поскольку на данном этапе существования исходя из размеров предприятия, масштабов его деятельности и имеющихся возможностей, применение иной структуры управления было бы нерациональным. Поэтому я считаю, что существующая организационная структура ЗАО «ТИГРИС» оптимальна и в реформировании не нуждается.

В организационной структуре ЗАО «ТИГРИС» нет должности менеджера по персоналу. Я считаю, что необходимо ввести эту должность на предприятии, чтобы менеджер занимался кадрами, а значит отбором, наймом и увольнением сотрудников, тем самым разгружая работу руководителя кадровой службы.

Как и многие элементы управления персоналом отлаженная система адаптации сотрудников в ЗАО «ТИГРИС» отсутствует, следовательно для того чтобы процесс вхождения «новичка» в должность был наиболее успешным, в его адаптации должны принимать участие все члены трудового коллектива, а не одна структурная единица – наставник, поскольку адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство, полную и всестороннюю помощь, тем более что компания имеет небольшой штат персонала.

Заключение

Таким образом, эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В соответствии с целью, в ходе работы была проанализирована деятельность ЗАО «ТИГРИС» за 2000-2010 гг. и разработаны рекомендации по усовершенствованию системы управления предприятия.

В рамках данной работы были решены поставленные в начале исследования задачи: проанализированы некоторые факторы повышения эффективности управления: организационная структура, персонал, рассмотрен механизм их внедрения на предприятии; проанализирован процесс управления ЗАО «ТИГРИС»; оценена эффективность управления ЗАО «ТИГРИС»; разработаны предложения по повышению эффективности управления ЗАО «ТИГРИС».

Предприятие уже много лет занимается производством и реализацией корпусной мебели, шпона и древесностружечных плит, отделочных и строительных материалов и изделий из них.

Были рассмотрены основные факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия, по которым оценивается социальная эффективность управления. «Слабыми местами» оказалось отсутствие отлаженной системы адаптации сотрудников в ЗАО «ТИГРИС», отсутствие должности менеджера по персоналу. Среди преимуществ, положительно влияющих на эффективность управления можно отметить профессионализм и квалифицированность менеджеров, хорошую систему подбора персонала, благодаря которой структура штата работников состоит из большого количества высококвалифицированных специалистов.

Предложения по организации эффективной управленческой системы состоят в введении должности менеджера по персоналу, чтобы менеджер занимался кадрами, а значит отбором, наймом и увольнением сотрудников, тем самым разгружая работу руководителя кадровой службы; на введение отлаженной системы адаптации сотрудников.

Таким образом, факторы эффективности управления влияют на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности управления, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

Список использованной литературы

1.     Курс менеджмента. Учебник для вузов / Уткин Э.А. – М.: Изд-во «Зеркало», 2001. – 448 с.

2.     Основы менеджмента. Учебное пособие.2-е изд. – М.: Издательский дом "Дашков и К", 2001. – 176 с.

3.     Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с.

4.     HR-ZONE – Ваш проводник в мире персонала [Электронный ресурс] − Режим доступа: www.hr-zone.net

Страницы: 1, 2, 3, 4