2. Методика анализа факторов повышения эффективности управления организацией. Механизм их внедрения

2.1           Структура организации и разделение труда

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1) Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления.

2) Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3) Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4) Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5) Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6) Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей[3, с. 335-336].

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей[1, с. 314-320].

2.2           Персонал как фактор повышения эффективности управления

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности[4].

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников[2, с. 150-154].

3. Анализ факторов повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

3.1 Структура организации и разделение труда как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

Эффективность функционирования компании в целом зависит от того, насколько рационально организована работа трудового коллектива, т.е. от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.

Таким образом, на предприятии присутствует линейно-функциональная организационная структура управления.

Данная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящие инстанция. Он также разрабатывает решения стратегического характера, затрагивающие политику организации. В его задачи входят разработка политики развития организации, выявление перспектив ее расширения. Помимо этого, руководитель осуществляет координирование деятельности своих подчиненных.

Прежде чем говорить о рациональности принятой на ЗАО «ТИГРИС» организационной структуры, необходимо выделить ее плюсы и минусы.

К преимуществам линейной структуры управления относятся: простота построения самой оргструктуры; четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, дисциплина, единоначалие; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; явно выраженная ответственность за принятые решения; оперативность и точность управленческих решений; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков линейной организационной структуры можно выделить следующие: отсутствие гибкости, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; концентрация власти на верхнем уровне управления; руководитель должен быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера; большая загрузка специалистов среднего уровня управления; отсутствие вспомогательных служб по планированию, подготовке решений.

Цель функционирования компании достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет свое функциональное содержание.

Составим таблицу функционального разделения труда в компании ЗАО «ТИГРИС».

Таблица 1 – Функциональное разделение труда в ЗАО «ТИГРИС»

Страницы: 1, 2, 3, 4