Японці тягнуться до групи, прагнуть всіляко підтримувати сталі групові відносини. Вони проявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія стійких груп – ось що головна визначає всіх дій на японському підприємстві. Така психологія формувалася століттями. Замкнутість життя на своєму світі, відсутність відносин з іншими країнами, аж до другої половини XIX століття, привели до того, що японці не можуть вирватися за межі власного характеру і своєї групи. Така позиція заважає формуванню незалежної особи. Психологія самостійного мислення і поведінки не розвинулася в Японії. Японська особа є різкою протилежністю індивідуалістичної і незалежної західної особи, що оформилася в умовах культури, що розвинулася з культури племен, що займалися розведенням худоби і кочеванием з одного місця на інше. Культура японців не володіє стійкістю і постійністю західного індивіда. Японців постійно критикують, заявляючи, що у них немає індивідуальності. Та зате є процес придбання індивідуальності групою, а вже на її фоні – прихованій індивідуальності окремої людини. Група по своєму характеру часто стає сильною. У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка: «Успіхи твоєї групи – твої успіхи». Ця установка діє з найранішого дитинства кожного японця. [5, с.94]
На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4 – 6 чоловік і більш. Найбільш оптимальною вважається група в 10 – 20 чоловік. У такій групі забезпечується контактність учасників і їх взаємодія при виконанні трудових операцій. Дух змагання між окремими працівниками групи, їх суперництво не заохочується, вважається, що це вносить розлад, породжує індивідуалістичні схильності, що підривають єдність групи. А ось суперництво між групами всемірно стимулюється. Японці вважають, що в умовах групового суперництва зростають і зміцнюються всі групові чесноти, а головне – солідарність групи.
В результаті спільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободи поведінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось близьке кожному. Завдання групи, витікаючі із загальних завдань фірми, стають для членів групи своїми.
Молоді працівники, потрапляючи у фірмі в жорстку систему направленого виховання, у відносно короткого терміну набувають всі потрібні якості для групової роботи.
Таким чином, у японських працівників дуже сильна потреба в причетності, і саме методи, що підтримують задоволення цієї потреби, більше, ніж стимулювання, забезпечують високу мотивацію до праці. Поняття «Корпоративний дух», введене в науковий обіг німецьким теоретиком військового мистецтва К. Клаузевіцем в першій чверті XIX століття, сьогодні означає відданість ідеалам організації, відданість їй самій, тобто щонайпотужніший метод мотивації, що склався десятиліттями.
Велику увагу адміністрація японських фірм приділяє заходам по встановленню довірчих відносин з персоналом. Довіру породжує у відповідь довіра.
У результаті більшість японських працівників, залучених до ідеалів фірми, проникаються переконанням, що вони господарі виробництва і їх думка грає важливу роль в ухваленні рішень у фірмі. Звичайно, насправді це ілюзія, яку створити не так вже важко. Для її створення служить ряд чинників, в зону дії яких працівники потрапляють з першого дня перебування на фірмі.
По-перше, це адаптація. У квітні кожного року випускники учбових закладів поступають на роботу у фірми. Декілька місяців вони проходять групову практику і підготовку за фахом по розробленою фірмою програмі, під час якої з'ясовуються схильності, здібності і бажання працівників, що знов поступили. Багато робочих і службовці після надходження на роботу живуть декілька років в гуртожитках фірми, а сумісне життя – це ще один чинник, ведучий до розвитку корпоративного духу.
По-друге, просування по службі, ієрархічні перестроювання. У японських фірмах постійно здійснюються перестроювання персоналу, в результаті яких працівник піднімається на нову, вищий соціальний ступінь. Підвищення можуть бути незначними, але їх регулярність добре мотивує людей, створюючи відчуття постійної перспективи зростання.
По-третє, этнопсихологический колорит фірми. Багато японських фірм організовують за свій рахунок різні спортивні заходи, всякого роду вечори, сприяють організації сімейних торжеств, весіллів, ювілеїв і так далі.
Сучасні дослідники, як в Японії, так і за кордоном, вважають, що справжній етап науково-технічного прогресу, що привів до змін характеру праці, робить систему довічного найму економічно все більш нерентабельною.
Для забезпечення її діяльності в нових умовах компанії проводять наступні заходи:
1) інститут тимчасових працівників, зайнятих неповний робочий день, при цьому міняється не рівень зайнятості, а рівень заробітної плати;
2) гнучка заробітна плата на внутрішньофірмовому ринку зі своїм попитом і пропозицією, ізольованому від зовнішнього ринку робочої сили. В умовах тривалої депресії при неможливості звільнення робочі повинні бути згодні до зменшення заробітної плати і інших обмежень, інакше фірма просто збанкрутить;
3) гранична диверсифікація виробництва з метою збереження зайнятості персоналу компанії у разі структурних економічних змін;
4) переклад працівників в компании–субконтрактори і інших компаніях;
5) підтримка завантаженості підприємства шляхом регулювання об'єму замовлень, фирмам–подрядчикам, що віддаються. Крупні корпорації, зменшуючи об'єм зовнішніх замовлень, збільшують власне виробництво, підтримуючи таким чином рівень завантаження власного устаткування і персоналу;
6) доходи корпорації у разі збільшення чистого прибутку йдуть не на збільшення виплат дивідендів утримувачам акцій корпорації, а накопичуються усередині компанії для створення бар'єрів на шляху майбутніх спадів виробництва.[43]
Але все таки основним на сьогоднішній день чинником мотивації праці є система довічного найму, переваги якої очевидні: стабільність зайнятості, яка вигідна не тільки працівникам і підприємству, а всьому японському суспільству в цілому. Низький рівень безробіття – основа стабільності соціально-політичної ситуації в будь-якій країні. Компанія накопичує багатий людський капітал, адміністрації легко управляти їм з погляду зміцнення виробничих відносин.
Концепція людських ресурсів в американському менеджменті. У 70–е роки XX сторіччя в американському управлінні персоналом утвердилися поняття «Управління людськими ресурсами» і «людські ресурси», замість «управління персоналом» «персоналу».
Як основні відмінності даних концепцій управлінь можна відзначити визнання економічної доцільності капіталовкладень, які пов'язані із залученням робочої сили, навчанням, підвищення працездатності і продуктивності праці, а також створенням сприятливих умов для виявлення професійних якостей і здібностей працівників. [44]
Концепція людських ресурсів в американському менеджменті є практичною, оскільки її виникнення є результатом змін умов технічною, соціально-економічною і виробничих сферах. У багатьох галузях вирішальним чинником конкурентоспроможності стали рівень її мотивації, забезпеченість кваліфікованою робочою силою, форми організації праці і інші особливості, що визначають ефективність використання персоналу. Одним з положень теорії людських ресурсів є поява оцінок і ціннісних категорій до персоналу. Сума доходу безпосередньо залежить від тривалості і ефективності, а також продуктивності праці кожного працівника.
Основним теоретичним постулатом концепції людських ресурсів можна назвати визначення працівників як ресурсу виробництва, освоєння і просування якого вимагає грошових коштів і організаційних зусиль працедавця.
Таким чином, людські ресурси зрівнюються з основним капіталом і фінансовими ресурсами в правах.
Нововведенням в кадровій роботі є планування людських ресурсів. Воно полягає в складанні прогнозу потреб, схем заміщення по групі керівників вищої ланки, в аналізі і виявленні бракуючих людських ресурсів, а також розробці заходів
Американські вчені-економісти відзначають, що в ході сучасного етапу відбувається різке розширення можливостей працівників впливати на результати виробничо-господарської діяльності.
Сучасні технології управління не допускають жорсткої регламентації. При цьому в ухваленні управлінських рішень потрібне надання автономії на робочому місці, але обмежується можливість контролю і нагляду за діями персоналу. Зміни в змісті праці є видимими на всіх рівнях управління. Використання комп'ютерних технологій в управлінні дозволяють підвищити рівень відповідальності і складності управлінських рішень, частина повноважень делегується на середній і нижній рівні управління.
Навчання працівників в рамках «підходу людських ресурсів» розглядається як засіб підвищення індивідуальної трудової віддачі. Як відзначає С.А. Шапіро, саме в результаті навчання персоналу розрив «цінностей» працівників для фірми (по відношенню до кращих) скорочується в два–три разу, а прибуток підприємства збільшується.
В Україні, при виборі відповідної моделі мотиваційного управління, слідують враховувати вітчизняний досвід теорії і практики управління. Цей вибір повинен визначити шлях розвитку наший країни на довгі роки вперед, оскільки Україна – країна, що знаходиться на стику Заходу і Сходу і увібрала в себе цінності як східного, так і західного миру.
Порівняльна характеристика японської і американської моделей управління приведена в таблиці 2.
Можна зробити вивід, що найбільш прийнятним для українських підприємств є американський шлях управління людськими ресурсами, націлений на розвиток ініціативи, творчої самостійності працівників і можливостей вільного підприємництва. З японського досвіду управління мотивацією слід запозичувати заходи, направлені на створення корпоративного духу, сприяючого забезпеченню позитивного социально–психологического клімату в колективі. [41]
У практиці американських фірм «форд», «Дженерал Моторс» і інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них пов'язаний з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так звані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці та інші. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає як нагорода за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні форми участі робочих в розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань формуються кухлі якості і сумісні комісії робочих і адміністрації, що приймають вирішення про матеріальне заохочення робочих залежно від внеску, зокрема в підвищенні продуктивності праці.
Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Велике розповсюдження в британських фірмах отримало заохочення у формі подарунків. Так, в компанії «British Telecom» нагороджують цінними подарунками і туристичними путівками. Процедура нагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях, на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в області підвищення ефективності роботи її якості, які раніше залишалися непоміченими.
Вживані промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерний для Японії.
Одній з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці зарубіжних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає службовцем значну міру свободи, - можливість трудитися як на робочому місці, так і удома, залежно від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. В деяких випадках кількість годинника, що проводиться в установі, обмовляється заздалегідь. Може бути призначені конкретний годинник збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контракт начальника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розподіл робочого часу: 75% (30 годин в тиждень) - в установі, 25% (10 годин в тиждень) - в домашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах і займається іншою роботою, що вимагає контакту із співробітниками.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
