•важкі цілі володіють самі по собі мотивуючим ефектом, необхідне, правда, дотримання умови, що мета буде прийнята індивідом;

•сукупність цілей з грошовою винагородою підсилює ефект. [26, с. 229]

Цільовий метод (метод управління по цілях) займає значне місце в менеджерській практиці. Проте необхідно враховувати ряд характеристик цілей:

-цілі повинні бути вимірними; реальними;

-контрольованими;

-підтримані організацією;

-їх результати повинні бути однозначні;

-повинні існувати точні терміни виконання поставлених цілей;

-а також система їх ранжирування. [33,с 365]

в) Системи внутрішньо фірмових пільг працівникам підприємства:

•живлення, що субсидується і пільгове, установка на підприємстві автоматів для продажу гарячих напоїв і закусок;

•продаж продукції підприємства своїм працівникам із знижкою (зазвичай 10% і більш);

•повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;

•надання своїм працівникам безпроцентних позик або позик з низьким рівнем відсотка;

•надання права користування транспортом фірми;

•оплата лікарняних листів понад певний рівень, страхування здоров'я працівників за рахунок підприємства;

г) Нематеріальні (неекономічні) пільги і привілеї персоналу:

•надання права на ковзаючий графік роботи;

•надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі;

•раніший вихід на пенсію.

д) Заходи, що підвищують змістовність праці, самостійність і відповідальність працівника, стимулюючі його кваліфікаційне зростання.

Залучення працівників до управління підприємством також підвищує їх мотивацію, оскільки в даному випадку вирішується проблема відчуження їх від підприємства і його керівників.

е) Створення сприятливої соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних, психологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками і працівниками апарату управління, розвиток довіри і взаєморозуміння усередині колективу.

Утворення різних неформальних, функціональних груп працівників (наприклад, кухлі якості), участь в яких формує відчуття безпосередньої причетності до справ свого підприємства. Моральне заохочення працівників.

ж) Просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання і підвищення кваліфікації.[25, с.223]

1.4 Суть оплати праці, як чинника мотивації персоналу

Гроші — це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити співробітників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, сходять ще до часів зародження теорії людських відносин. Прихильники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, тоді як прихильники теорії наукового управління стоять на тому, що винагороди матеріально-економічного характеру обов'язково ведуть до посилення мотивації.

Хоча Фредерік Герцберг і прийшов до висновку про те, що більшість людей відносять оплату тільки до гігієнічних чинників, що забезпечують відсутність незадоволеності, проте, багато бихевиористі вважають, що гроші в певних ситуаціях можуть служити мотивуючим чинником. Один з них, зокрема, писав, що «застосування теорії потреб Маслоу до заробітної плати дозволяє зробити вивід про те, що вона задовольняє багато потреб різного типу — фізіологічні, потреби упевненості в майбутньому і визнанні». У одній зі своїх ранніх робіт Герцберг допускав, «що заробітна плата, належним чином пов'язана з результатами» праці співробітника, може ставати мотивуючим чинником результативності праці..., тобто зазвичай зарплата не пов'язана безпосередньо з результативністю і є гігієнічним чинником». [32, с. 193]

Цей вивід отримав підтримку дослідників-бихевиористов, що вивчали теорію очікування. Вони встановили, що тільки за наявності певних умов зростання зарплати стимулює підвищення продуктивності праці. Перше з них полягає в тому, що люди повинні надавати зарплаті велике значення. Друге полягає в тому, що люди повинні вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою і продуктивністю, і конкретно в те, що збільшення продуктивності обов'язково приведе до зростання зарплати. Очевидно, що для персоналу бажана наявність зв'язку між зарплатою і трудовими результатами, що досягаються. Дослідження показали, проте, що хоча більшість менеджерів і проголошують свою прихильність оплаті праці по кінцевому результату, але на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля відповідно до стажу і проведеного на роботі часу, а зовсім не по характеристиках досягнутих результатів.

Таким чином, не можна заперечувати, що заробітна плата або компенсація співробітникам (компенсація якось, що працівник отримує від організації в обмін на свою працю) грає виключно важливу роль в залученні, мотивуванні і збереженні в організації адекватної робочої сили. Компенсація може надавати двояку дію на співробітників - що мотивує і демотивирующее.

Неефективна система винагороди може викликати у працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що завжди спричиняє за собою зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт з керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк або покинути організацію. [34, с.146]

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їх діяльність в потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів.

Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників залежно від виконання роботи і отримання конкретних результатів, а не за отсиженне на робочому місці час.

Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, направивши його на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників із стратегічними завданнями організації.

Залежно від системи оплати праці, організації заробітної плати на підприємстві мотиваційним стимулом може виступати як розмір заробітної плати, так і безпосередньо оцінка працівника (хоча остання кінець кінцем також виразиться розміром заробітку). Проте оцінка працівника (заслуг працівника) з подальшим встановленням розміру заробітку виявляється для робочих переважнішою в порівнянні з оцінкою непрямої (у послідовності: заробітна плата - заслуги працівника). Тому організація заробітної плати з оцінкою заслуг грає велику мотиваційну роль, ніж оплата без оцінок. [39, с.274]

По тому, як йде процес визнання заслуг працівника протягом його трудового життя, динамікою зростання заробітку, що виражається, можна говорити і про адекватний процес його інтеграції з виробництвом (підприємством, фірмою). Якщо немає визнання, то не буде і лояльного мотивованого відношення до підприємства з боку працівника, немає орієнтації на високу продуктивність, віддачу. Таким чином, для правильної соціально обумовленої мотивації організація заробітної плати є вирішальна умова досягнення мети управління працею, націленості працівника на продуктивну працю.

Система винагороди за працю повинна бути створена так, щоб вона не підривала перспективні зусилля на забезпечення продуктивності при короткострокових негативний результатах. Особливо це відноситься до ешелону управління.

Теоретично в системі приватного підприємництва повинен бути однозначний зв'язок тим часом, що і як ви робите і скільки за це отримуєте. Оплата і продуктивність повинні бути зв'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, включаючи зарплату, повинна в розумному ступені відображати внесок кожного працівника або ще конкретніше те, наскільки ефективно він працював. [31, с.99]

Необхідно обов'язково мати на увазі, що мотивація працівника, врешті-решт, зв'язана із загальною системою винагород даної організації, яка може забезпечити майже необмежену їх різноманітність, «підключаючи» до системи інтенсифікації праці. В той же час, в організації може відбуватися незліченна безліч таких подій, які «відключатимуть» працівників. Для того, щоб діяльність організації була високопродуктивною, необхідно, щоб ступінь дії «підключаючих» подій був значно могутнішим, ніж що «відключають».

Один з найбільш могутніх інструментів «підключення», той, що є у розпорядженні організації — це програма оплати і стимулювання праці. Кожен, хто працював з людьми, знає, що є практично необмежена кількість чинників і способів дії на мотивацію конкретної людини. Більш того, той чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключенню» тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий чинник і коли він спрацює, не говорячи вже про те, чому він спрацьовує. Все, що відоме, це те, що працівник трудиться ради грошової винагороди і комплексу компенсаційних і заохочувальних мерів. Працівник може певною мірою розпорядитися отримуваними грошима на свій розсуд. Грошову винагороду і інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення ним дозвілля в сьогоденні, а також упевненість в майбутньому, розвиток і висока якість життя з розрахунку на перспективу.

Ці компоненти компенсації, звичайно, жодним чином не можуть задовольнити всіх потреб працівника. Разом з тим, організація забезпечує своїм працівникам буквально сотні інших винагород, які можуть часом істотно підсилювати і доповнювати програму оплати і стимулювання праці і часто задовольняти ті потреби, які виявляються не під силу цій програмі.

У не меншому ступені звідна програма мерів компенсації якій-небудь організації здатна охарактеризувати і те, як дана організація оцінює значущість роботи, дорученої даній людині і досягнуті ним результати. В зв'язку з цим, слід пам'ятати, що цінність якого-небудь виду діяльності і цінність людини, що працює на цьому посаді, — дві абсолютно різні речі.[27, с.495]

Проте сьогоднішній рівень організації заробітної плати не дозволяє зробити виводів про скільки-небудь серйозні успіхи в цільовій спрямованості її, використанні її для реалізації мотиваційної політики.

Щоб заробітна плата відповідала цілям управлінської стратегії: розвитку відчуття спільності у працівників, вихованню їх у дусі партнерства, раціональному поєднанню особистих і суспільних інтересів, потрібна зміна її мотиваційного механізму. Психологічно, а потім і економічно заробітна плата повинна націлювати працівника на чітке розуміння ним взаємозв'язки між вимогами до нього підприємства, фірми і внеском його в кінцеві результати, і як наслідок - розміром заробітної плати. На жаль, в сучасній організації заробітної плати переважає економічна орієнтація. Домінуюче значення мають категорії економічні: дохід, фонд оплати праці, внутрішні ціни (розрахункові, планово-облікові і ін.) та інші, які не аналізуються з погляду формування мотивації, спонуки до активної діяльності кожного працівника.

І так, щоб заробітна плата виконувала свою мотивуючу функцію, повинен існувати прямий зв'язок між її рівнем і кваліфікацією працівника, складністю виконуваної роботи, ступенем відповідальності.[24, с.121]

Під системою оплати праці розуміють спосіб числення розмірів винагороди, підмета виплаті працівникам підприємства відповідно до проведених ними витрат праці або за наслідками праці.

Існує дві системи оплати праці: тарифна і безтарифна.

Тарифна система дозволяє порівнювати різноманітні конкретні види праці, враховуючи їх складність і умови виконання, тобто враховувати якість праці, і є найпоширенішою на украънських підприємствах.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11