Найбільшого поширення на підприємствах різних форм власності набули дві форми оплати праці:
- відрядна — оплата за кожну одиницю продукції або виконаний об'єм робіт;
- почасова — оплата за відпрацьований час, але не календарне, а нормативне, яке передбачається тарифною системою.[23, с.646]
На кожному конкретному підприємстві залежно від характеру продукції, що випускається, наявності тих або інших технологічних процесів, рівня організації виробництва і праці застосовується та або інша форма заробітної плати. Наприклад, відрядна платня праці може бути неефективною, якщо застосовувати тільки відрядно-преміальний або відрядно-прогресивний варіант, але якщо використовувати акордну систему, ефективність зростає.
В умовах оплати праці по тарифах і окладах достатньо складно позбавитися від зрівнялівки, подолати суперечність між інтересами окремого працівника і всього колективу. Як можливий варіант вдосконалення організації і стимулювання праці розглянемо безтарифну систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьох підприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По даній системі заробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робочого є часткою працівника у фонді оплати праці (ФОТ) або всього підприємства або окремого підрозділу. У цих умовах фактична величина заробітної плати кожного працівника залежить від ряду чинників:
- кваліфікаційного рівня працівника;
- коефіцієнта трудової участі (КТУ);
- фактично відпрацьованого часу.
Кваліфікаційний рівень працівника підприємства встановлюється всім членам трудового колективу і визначається як приватне від ділення фактичної заробітної плати працівника за минулий період на мінімальний рівень заробітної плати, що склався на підприємстві, за той же період. [16, с.256]
Потім всі працівники підприємства розподіляються по десяти кваліфікаційних групах, виходячи з кваліфікаційного рівня працівників і кваліфікаційних вимог до працівників різних професій. Для кожної з груп встановлюється свій кваліфікаційний рівень.
Система кваліфікаційних рівнів створює великі можливості для матеріального стимулювання більш кваліфікованої праці, ніж система тарифних розрядів.
Кваліфікаційний рівень працівника може підвищуватися протягом всієї його трудової діяльності. Питання про включення фахівців або робочого у відповідну кваліфікаційну групу вирішує раду трудового колективу з урахуванням індивідуальних характеристик працівника.
КТУ виставляється всім працівникам підприємства, включаючи директора, і затверджується радою трудового колективу, який сам вирішує періодичність визначення КТУ (раз на місяць, в квартал і так далі) і склад показників для розрахунку КТУ.
Така система міняє пропорції розподілу ФОТ при одному і тому ж рівні кваліфікації, розряді. Заробіток одних робочих може збільшуватися, а інших — зменшуватися. В результаті забезпечується велика соціальна справедливість в розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі. [14, с. 378]
Необхідно відзначити, що в умовах ринкової економіки важливий показник роботи — об'єм реалізації продукції і послуг. Тому чим вище об'єм реалізації, тим більше ефективно працює підприємство і заробітна плата може коректуватися в залежності і від об'єму реалізації. Це особливо ефективно для управлінського персоналу і допоміжних робочих, оскільки ці дві категорії працівників підприємства не так тісно пов'язано з об'ємом випуску продукції.
На деяких зарубіжних підприємствах існує система, по якій заробітна плата ділиться на три частини. Одна частина зарплати виплачується за виконання трудових і посадових обов'язків, і всі, чиї обов'язки на підприємстві аналогічні, отримують однакову винагороду. Друга частина заробітної плати визначається вислугою років і чинниками вартості життя, що особливо важливе в період прогресуючих темпів інфляції. Цю частину зарплати отримують всі співробітники підприємства, але її величина автоматично коректується залежно від конкретних умов, що склалися.
Виплата третьої частини конкретна для кожного працівника і визначається досягнутими ним результатами в попередній період роботи. Поганий працівник скоро побачить, як мінімальна ця складова його зарплати, а хороший зрозуміє, що у нього вона, принаймні, така ж велика, наскільки дві перші складові разом узяті. Проте третя складова не є фіксованою величиною, вона може підвищуватися і знижуватися. [3, с.74]
Системи оплати, що діють, по праці володіють поряд недоліків. Головний недолік полягає в тому, що заробітна плата погано, а часто взагалі не пов'язана з кінцевими результатами праці. Результати праці колективно, а оплата - індивідуальна. Щоб подолати його, треба зробити одне з двох: або індивідуалізувати результати, або колективізувати систему оплати.
Перший шлях виключений, оскільки в принципі неможливо відокремити результати від їх колективної природи. Як, наприклад, підприємства, які прагнули роздрібнити колективний інтерес на безліч приватних, втратили стійкість і зараз налагоджують ті або інші форми об'єднання. Серед господарників зміцнюється розуміння, що, перспектива пов'язана з колективними системами заохочення праці.
Стосовно системи оплати праці можна виділити такі недоліки: зростання оплати праці не пов'язане із зростанням ефективності; система, що діє, не орієнтована на співпрацю; система оплати не є достатньо гнучкою.
Кажучи про те, що системи, що діють, не орієнтують на колективну співпрацю, мається на увазі відома роз'єднаність працівників і, перш за все - керованих і управлінців. [11, с.267]
Яким же чином організувати процес стимулювання зростання продуктивності праці і якості? Яку методику використовувати? Для сучасної економіки більшою мірою підходять системи оплати праці, що базуються на участі в прибутках і розподілі доходів. Суть гнучкої системи оплати праці "Участь в прибутках" в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формуються преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. У багатьох випадках система передбачає виплату всій або частини у вигляді акцій. У системі "Участь в прибутках" премії виплачуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємства. Нараховуються премії пропорційно заробітній платі кожного з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, вірність фірмі і тому подібне Але ця система володіє поряд недоліків:
1) розмір отримуваною компанією прибутку, отже, величина премій залежить від безлічі зовнішніх чинників, які, часто не залежать безпосередньо від працівників компанії;
2) для працівників крупних компаній часто важко оцінити, який вплив вони зробили своєю роботою на величину прибутку. [12, с.136]
При використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що збільшення прибутку може залежати від ринкових чинників і мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковості не завжди є якнайкращою основою для збільшення зарплати. Система має на увазі також участь в ризику потерпіти збитки, оскільки на фірму діє безліч зовнішніх, непіддатливих контролю, чинників.
Система розподілу доходів передбачає, що преміальні виплати залежать від таких показників, як продуктивність, якість, економія матеріалів, надійність роботи. В результаті працівник може відчувати тісний взаємозв'язок між результатами своєї роботи і величиною прибутку.
Перша система робить позитивний вплив на залучення працівників і скорочення текучості кадрів, а друга більшою мірою впливає на стимулювання підвищення продуктивності, якості, скорочення витрат. Необхідно відзначити, різну значущість мотиваційних чинників персоналу залежно від статево-вікової ознаки і статусу в організації. Так чоловіки, як правило «живуть» роботою, а інтереси і захоплення більшості працюючих жінок лежать поза сферою професійної діяльності і пов'язані переважно з потребою в спілкуванні, що не сприяє їх високій ефективності на робочому місці. Найбільш актуальними потребами більшості жінок є матеріальні і соціальні потреби, які вимушують їх до роботи.
Для молодих людей важлива можливість кар'єрного зростання, престиж роботи, з віком же стимулююче значення даних мотиваційних чинників знижується. Для керівництва організацій важливіші такі чинники як корпоративна культура, дотримання Трудового Кодексу, податкова легальність, для робочого розмір заробітної плати, наявність премій, бонуси. [22, с.171]
Таким чином, при розробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всю різноманітність мотивуючих чинників, тільки тоді система мотивації персоналу буде ефективною і сприяючою досягненню цілей організації.
1.5 Зарубіжний досвід мотивації персоналу
Не дивлячись на використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному зарубіжними ученими, підходи до мотивації праці в Україні і за кордоном сильно різняться. Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці і персоналом фірм досягнуті в Японії і США. Тому слід провести порівняльний аналіз мотиваційних підходів в цих країнах.
Японська концепція мотивації. З середини 60–х років XX століття до економіки увійшло поняття японського дива – тих блискавичних змін, які відбулися в японській економіці за порівняно невеликий період часу.
У найспрощенішому вигляді цей підхід можна представити таким чином, що Японія досягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам: довічне наймання персоналу, система старшинства при визначенні заробітної плати і службових підвищень і внутрішньофірмові профспілки. Вважається, що завдяки цим принципам Японія володіє більшою мірою трудоотдачи, втрачає менше часу в різного роду страйках, протестах, простоях, може легше упроваджувати нові технології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції і в цілому проводить більше і швидше за високоякісні товари, чим її закордонні конкуренти.
Особливий інтерес в світі до цієї системи трудообеспечения виявляється тому, що від практики найму на роботу і подальшого працевлаштування залежить мотивування як працівників, так і працедавців до продуктивніших, ефективніших взаємин один з одним в процесі виробництва, що істотно впливає на зростання виробничих показників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, або відсутність консенсусу не тільки між працівниками і працедавцями, але і в самому колективі. У разі відсутності згоди в колективі фірми або підприємства продуктивність праці може і не впасти, оскільки фірми пред'являють жорсткі вимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівниками виробничого колективу відношення до праці і задоволеність їм з боку працівників можуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створення сприятливої обстановки. [20, с.106]
Саме японські методи управління прийнято рахувати одній з найважливіших складових японського економічного дива. Відладжена і пристосована до японських умов і японської психології система менеджменту працювала практично бездоганно в період швидкого підйому економіки, а потім під час сповільненого зростання, викликаючи пильний інтерес з боку конкурентів.
У США і країнах Західної Європи признається, що головні переваги японських компаній полягають в системах і методах управління персоналом, в реалізованому на практиці розумінні особливої важливості для успішної діяльності фірм їх людських ресурсів. Існує ще ряд методів.
У Японії переважає групова психологія, так званий группизм. Згідно концепції группизма, «бажане» як форма відносин не розділяє, а об'єднує індивідів з групою: індивідуальне і групове нероз`єдні.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
