відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;
підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.
Стратегічний план має бути:
-інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом доку ментального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
– системою взаємопов'язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;
– визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; визначеним за витратами;
– гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
– кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання: – легким для пояснення та можливим для виконання.
Стратегічний план не має бути:
– п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
– жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
– трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.
Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які. ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак – дезорієнтує.
Для всебічного обґрунтування стратегічного плану використовують різні методи планування.
Стратегічний план мас кілька «зрізів»:
«часовий» – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.
«функціональний» – визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
«ресурсний» – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
« «виконавчий» – вказує на коло залучених до виконаним стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання. Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів, програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань – об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів – кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов – на продовження його «життєвого циклу. Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв'язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (у разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника. Загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає. Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.
Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.
Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечувальних стратегій. Як уже зазначалося, забезпечувальні стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. їхня роль – у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечувальні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи «сутності набору».
2. Аналіз складання бізнес-плану на ВАТ «Крон»
Розглянемо рекомендації щодо складання бізнес-плану з позиції вимог економічної безпеки.
У розділі бізнес-плану «Галузь діяльності, компанія та її продукт» є підрозділ «широкий опис кінцевого продукту, сфери його використання, унікальні його властивості», який становить одну з найбільших комерційних таємниць фірми, отримання її – це одне з головних завдань служб економічної розвідки конкурентів. на цю обставину потрібно звертати особливу увагу при складанні презентаційних варіантів бізнес-плану.
У розділі «Стратегія заснування і подальшого розвитку» рекомендується максимально обмежити інформацію про швидкість зростання фірми в найближчі роки.
У розділі «дослідження ринку та його аналіз» обмеженню підлягає інформація про легкодоступних та «багатих» споживачів, про перелік отриманих замовлень, укладених контрактів, потенційних покупців.
Інформація, викладена у розділі «Конкуренція», дозволить спеціалістам-аналітикам економічної розвідки ваших можливих конкурентів визначити з достатньою достовірністю за методикою «мрячний дощик» всі джерела та канали отримання вами відомостей про конкурентів, про конкурентоспроможність їхньої продукції з вашої точки зору, про потужність ваших картотек з інформацією про лідерів-конкурентів, їхні фінансові можливості та про можливі методи захоплення частини бізнесу. А це дозволить службам економічної контррозвідки ваших конкурентів внести в свою діяльність певні корективи, що нейтралізує всі ваші подальші спроби отримати достовірну інформацію про них, натомість дії конкурентів на ринку стануть більш ефективними.
У розділі «Товарна політика» важливою є інформація про реальний життєвий цикл товарів, які виробляє ваша фірма, час виходу на ринок з новим товаром, про ваші резерви вільних капіталів для покриття витрат ринкового освоєння продукції. В підрозділі «цінова політика» важливою комерційною таємницею є нижня та верхня межі ринкової ціни, стратегія ціноутворення, обсяги майбутнього продажу.
В розділі «Виробничий план» найбільш цінним для економічної розвідки конкурентів є підрозділ «стратегія та плани», де подається повний опис виробничого процесу, вказуються джерела постачання, тривалість виробничого циклу, необхідні матеріальні ресурси, характеристики постачальників та субпідрядників, розміри запасів, якість продукції, вплив виробничого процесу на навколишнє середовище – тобто основний масив інформації, який визначає динамічні характеристики фірми, а також дозволяє визначити «ахіллесові п’яти» вашого виробництва, що дає змогу конкурентам нейтралізувати вас ціною незначних коштів та зусиль.
При формуванні розділу «Організаційний план, команда компанії» треба дуже обережно підходити до характеристик осіб першого рівня управління, особливо в питаннях досягнення кар’єри, здобутків, «ноу-хау», розміру заробітної плати, володіння часткою капіталу та сумою інвестицій, які призначені конкретно для даної особи. Ця інформація, якщо вона потрапить до ваших конкурентів, дасть їм змогу реально оцінити можливості переманювання на свій бік або вербування в інформатори цієї особи. Така тактика широко застосовується у світовій практиці вже понад 4 тисячі років.
Інформація з підрозділу «Інші інвестори» дає можливість вашим конкурентам отримати опис ваших компаньйонів з бізнесу та суми акцій, які їм належать, що дозволяє шляхом впливу на цих інвесторів заволодіти їхніми акціями з метою отримання контрольного пакету акцій вашої компанії. Отримавши список ваших радників та консультантів, можна спробувати завербувати найменш стійкого з них і таким чином негативно впливати на стратегічні, тактичні та оперативні дії вашої фірми. Саме тому більшість фірм старанно засекречують своїх радників та консультантів.
У розділі бізнес-плану «План подальшого розвитку продукту» критичним є підрозділ «труднощі та ризики», в якому описуються проблеми в розвитку продукту та можливі шляхи їх усунення. Визначаються впливи цих можливих труднощів на величину коштів, які необхідні для представлення продукту на ринок. Ця інформація дає вашому конкуренту можливість скоректувати власну стратегію на цьому ринку щодо досягнення максимального результату при мінімальних витратах.
Інформацію з розділу «Економіка бізнесу» рекомендується подавати тільки у відносних показниках, а не в абсолютних, з обов’язковим використанням раніше вказаних коефіцієнтів достовірності, особливо у підрозділі «потенційний прибуток».
Абсолютно вся інформація, яка міститься у розділі бізнес-плану «Фінансовий план» у випадках діяльності фірми в «золотому» та «срібному» періодах, повинна мати гриф «суворо конфіденційно, комерційна таємниця», тому що така інформація, а також «перелік витрат на собівартість продукції» – об’єкти найбільшої уваги служб економічного шпигунства.
Додаток до бізнес-плану щодо забезпечення економічної безпеки складається окремо компетентними спеціалістами фірми та доводиться до відома обмеженого кола перших керівників фірми.
Вважається аксіомою, що конкуренція ведеться заради прибутку. І це – істина. Але це ще не повна істина. Прибуток – це тільки абстрактний образ та символ можливостей. Великі прибутки потрібні, щоб жити в багатстві, в оточенні красивих речей та приємних людей, щоб забезпечити собі повагу та стабільність, доторкнутися до престижу та слави, зійти на найвищі щаблі соціальної ієрархічної драбини, завоювати владу та диктувати свою волю. Іншими словами, реалізувати власну жадобу багатства, влади, задоволень.
Конкуренція – це прогрес. Але вона ставить продуцентів в такі жорстокі умови, що вони просто вимушені діяти за принципом «переможців не судять», або ж – «ціль виправдовує засоби». Вихованці Гарварда засвоюють ці істини з перших хвилин навчання.
Конкуренція – це боротьба. Перемагає той, хто краще, якісніше та дешевше виготовляє, а це віддзеркалюється у величині прибутку.
Сама економічна система диктує необхідність накопичення секретів та створення шпигунських структур та спорядження їх шпигунськими перфоналіями, тому що економічне шпигунство – це похідна від конкуренції. Це та властивість ринкової економіки, що її чомусь замовчують українські апологети ринкових реформ, які наївно сподіваються побудувати нове «світле майбутнє», тільки вже не комуністичне, а ідеально-капіталістичне. Знову, вже вкотре, робиться спроба зігнорувати світовий досвід розвитку економічних відносин, спроба побудувати нову штучну модель економічної системи без негативних явищ. Уся історія людства доводить марність таких намагань. З огляду на те, що в Україні майже нема фахівців з питань економічної безпеки бізнесу, які б мали відповідну економічну та спеціальну освіту, орієнтовану не на командно-адміністративну систему, а на ринкову економіку, нема нічого дивного в тому, що українські бізнесмени за свої ж гроші дарують іноземцям свої та чужі економічні секрети і дуже пишаються, коли їм це вдається зробити. Тому і вважають нас у всьому світі «тубільцями» ринкової економіки, людьми другого сорту. Але зовсім інакше поводять себе закордонні бізнесмени, коли відчувають гідних партнерів. Утім, щоб стати такими, потрібні відповідні знання та досвід.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
