o анализ экономического потенциала КСПР, который дает четкоепредставление об имущественном и финансовом положении фирмы(особенно важны здесь показатели ликвидности, платежеспособностифирмы);

o анализ продуктивности производственно-финансовой деятельностиКСПР: оценка производственных и инвестиционных возможностей, а такжерентабельности, себестоимости и усредненного по верхнему пределу уровняцен на единицу продукции (товара, услуги).

При выборе стратегии из альтернативно возможных целесообразно использовать в качестве метода оценивания, прежде всего, экспресс-анализ, так как стратегия разрабатывается на достаточно длительный период, и исходной информации присуща большая степень неопределенности. Поэтому целью экспресс-анализа должна быть наглядная и простая оценка финансового состояния и прогнозируемая динамика развития финансов корпоративной системы. По мере реализации стратегии необходимо осуществлять переход к более детальному методу оценки ее продуктивности, которая является более подробной характеристикой имущественного и финансового положения КС, результатов деятельности в истекшем отчетном периоде, а также потенциала развития на перспективу, конкретизацией и дополнением отдельных процедур экспресс-анализа.

Оценку продуктивности стратегии на основе финансового состояния КСПР целесообразно осуществлять по четырем взаимоувязанным этапам:

1. выбор показателей, подходящих для анализа финансового состояния;

2. расчет этих показателей (желательно различными методами);

3. сравнение полученных результатов с аналогичными показателями данной группы за предыдущие периоды, среднеотраслевыми, конкурентными и рекомендуемыми величинами;

4. определение способов реализации стратегии, решения финансовых проблем и будущих возможностей корпоративной системы.

Систему показателей финансового состояния участника корпоративной системы целесообразно представить в виде четырех групп показателей, характеризующих ликвидность (краткосрочную платежеспособность), оборачиваемость (хозяйственную активность), доходность (прибыльность, рентабельность), рыночную активность. Особое внимание в предлагаемой системе уделяется показателям ликвидности и оборачиваемости оборотных средств. Расчеты показателей производятся на основе аналитического баланса (форма № 1) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2).

В развитых странах система показателей для анализа финансового состояния предприятия выбирается корпорацией на основе накопленного собственного опыта с учетом особенностей производственной деятельности, что затрудняет их использование в российских условиях. В опубликованной зарубежной и отечественной литературе рекомендуется использовать свыше 50 критериев (показателей, коэффициентов), имеющих большое разнообразие групп, названий и алгоритмов расчета.

Для оценки продуктивности КСПР холдинга, как правило, используются показатели, применяемые в мировой практике. Так, например, в состав этих показателей по российским фирмам можно включать:

> рыночную стоимость активов корпоративной системы;

> величину общего оборота в определенный период времени;

> валовую прибыль.

По результатам оценки финансовой стратегии фирмы возможна разработка рейтинговых таблиц российских КСПР, хотя для этого требуется вести сложные расчеты, поскольку отечественные КСПР не соответствуют международным стандартам, принятым для систем такого типа. Методика оценки эффективности КСПР, опирающаяся на объемные показатели, не может являться показательной, поскольку ее участники осуществляют качественно разнообразную деятельность. Выходом из этого положения может быть применение метода экспертных оценок. На основании полученных показателей целесообразно сформировать рейтинговые таблицы. Таким методом можно оценить продуктивность каждой КСПР и впоследствии свести их воедино как свод финансовых ориентиров развития корпоративного бизнеса.

Конкретная методика оценки стратегии КСПР достаточно сложна. Ее можно значительно упростить, если перейти от частных показателей того или иного блока КСПР к его обобщенным характеристикам. Например, для рассматриваемого анализа финансового состояния центральной компании или отдельного предприятия-участника вместо большого количества частных показателей, оценивающих ликвидность, оборачиваемость, доходность и активность компании, рассмотреть одну обобщенную характеристику. Естественно, что эта обобщенная характеристика должна учитывать различия содержания единиц измерения частных показателей, а также диапазоны их изменения в зависимости от выбранной стратегии КСПР.

Метод выбора стратегии КСПР заключается в следующем. Рассчитываются сводные характеристики Xt для каждого варианта S1*. Затем проводится сравнительная характеристика их продуктивности с применением критериев проверки статистических гипотез. Методика сравнительной оценки и выбора рационального варианта стратегии включает следующие этапы.

1. Ранжирование частных показателей Xj вектора X по важности и определение их "весовых" коэффициентов. При этом самый важный частный показатель занимает первое место, самый второстепенный - последнее место, а "весовые" коэффициенты ряда показателей определяются в соответствии с экспоненциальной зависимостью (экспоненциальное сглаживание):

2. Нормирование значения каждого j-го частного показателя для i-ro варианта стратегии КС осуществлять таким образом, чтобы - 0< х"<1 (8) и при этом большее значение частного показателя х у соответствовало лучшему варианту стратегии корпоративной системы. Необходимость нормирования значений частных показателей обусловлена тем фактором, что они отражают отличающиеся направления финансового состояния центральной компании (например, ликвидность, оборачиваемость и т.д.) и в силу этого имеют различную размерность и природу (случайные или детерминированные величины). В качестве правила нормирования необходимо принять следующие условия:

максимальное значение частного показателя (в случае, если большее его значение соответствует лучшему варианту стратегии КСПР) или минимальное значение частного показателя (в случае, если меньшее его значение соответствует лучшему варианту стратегии КСПР) должно быть равным "1";

минимальное (максимальное) значение должно быть равным "0" только в случае, когда нормируемое значение частного показателя равно "0" (бесконечности).

В соответствии с этим правилом нормированное значение частного показателя определяется следующим образом. Так, если большее значение частного показателя соответствует лучшему варианту стратегии, то ху = Хц / XNjmin

3. Расчет для i-го варианта стратегии КСПР оценок обобщенной характеристики Х-, в частности: оценки математического ожидания:

Если для расчета оценки ssXi нет необходимой информации, то рекомендуется принимать ssxi = (0,03 - 0,05)

4. Проверка статистической гипотезы о равенстве оценок математического ожидания обобщенных характеристик и выбор рационального варианта стратегии КСПР. Оценка статистического различия между вариантами стратегии КСПР осуществляется с использованием критерия Стьюдента, а полученное значение этого критерия затем сравнивается со значением квантиля распределения Стьюдента tqqik для уровня доверительной вероятности qq и числа степеней свободы к (для qq = 0,9;k = m-liVtqq>k).

Таким образом, если для i-го и к-го вариантов стратегий корпорации t > 3, то I и к стратегии статистически различимы, и рациональным является тот вариант, для которого выше значение обобщенной характеристики, например, вариант S*x, если Л} > X,. Если для i-го и к-го вариантов стратегий t 3, то 1 и к стратегии статистически неразличимы, и рациональным является тот вариант, для которого в первой половине ряда обобщенной характеристики преобладают большие значения нормированных частных показателей. Сравнение эффективности вариантов стратегии КСПР осуществляется последовательно для всего спектра i = 1У ,7V.

Следует учитывать, что сами неудовлетворительные финансовые показатели не являются причиной неудач КСПР. Они всего лишь индикаторы неблагополучия, глубинные причины которого кроются в финансовой деятельности фирмы. Следовательно, такие показатели должны послужить в первую очередь для пересмотра стратегии КСПР. Кроме того, анализ должен быть дополнен прогнозом ее финансовой деятельности: краткосрочным и среднесрочным. Такой прогноз должен показать степень опасности складывающихся, но еще не явных тенденций, а также вероятное усиление еще малозаметных положительных тенденций.

В конечном итоге, применяя КСПР и вариационные методики исследования состояния бизнеса, менеджмент компании формирует информационный банк данных, подвергаемый дальнейшей обработке с помощью новейших информационных технологий, например, нейросетевых технологий, называемых в российской практике "искусственным интеллектом".

Из проведенного нами опроса менеджеров разных компаний, участвующих в научно-практической конференции, было определено процентное соотношение между различными мерами, которые, по мнению интервьюируемых, могут существенно повысить продуктивность системы управления бизнесом. Разброс мнений был достаточно широк, однако, по большинству совпадающих оценок нами ранжированы меры по критерию "число голосов, отданных за то или иное мероприятие", которое при внедрении в практику даст максимальный управленческий эффект.

Разработка новых технологий управления бизнесом, адекватных современной социоэкономической среде России, включает поиск современных организационно-методических форм такого управления, разработку специальных программ антикризисного управления.

При разработке конкретных рекомендаций по антикризисному управлению необходимо исследовать возможность перепрофилирования производства, ликвидации нерентабельных производств или непрофильных подразделений, продажи или передачи в лизинг части имущественного комплекса предприятия, выделения в самостоятельные юридические лица по обслуживающих подразделений, вхождения в состав холдинга или финансово-промышленной группы и так далее.

Важным слагаемым антикризисного управления считается разработка программ обновления технологий производства и повышение конкурентоспособности товарного продукта. Другим не менее важным слагаемым является совершенствование методов управления персоналом, а именно: оптимизация численности сотрудников предприятия, разработка программ подбора и расстановки кадров, повышения их квалификации и переквалификации, а также применение обновленных систем оплаты и стимулирования труда, обеспечивающих рост заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия.

2.2 Пути реализации стратегии антикризисного управления

При проведении любых процедур, предусмотренных законодательством о банкротстве, ключевым моментом является выработка стратегии компании. Стратегическое антикризисное планирование - это управленческий процесс разработки специфических стратегий различного временного горизонта на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей реализации производственно-финансового потенциала компании.

Как показали проведенные нами исследования, в условиях российской практики сложились специфические подходы к выработке стратегии антикризисного управления. В этой связи необходимо отметить следующие особенности стратегического антикризисного планирования:

o основная цель такого планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности компании;

o стратегическое планирование в качестве единого целого рассматривает все компании или его отдельные стратегические области хозяйствования;

o стратегическое планирование ориентировано на перспективу, при этом"горизонт" планирования может быть различным;

o стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования и контроля.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15