В аспекте функционирования механизма межкорпоративной координации анализ отношений бизнеса в современной американской экономике позволяет сделать вывод, что структурное принуждение является его главной пружиной, а гегемонистские отношения, навязываемые финансовыми и банковскими институтами, - основными организующими принципами бизнеса в национальном масштабе. Способ межкорпоративной связи в экономической системе, характеризующейся явной гегемонией банков, отличается свободной координацией между ее различными составляющими элементами, т.е. финансовые институты доминируют в целом, между тем как индивидуальным единицам и отдельным агентам экономического процесса присуща автономия в текущих вопросах и гибкость в их решении. Первичным источником названной гегемонии является контроль над направленностью потоками капиталовложений, а не прямое вмешательство в корпоративные решения. Как отмечают Минц и Шварц, банковская централизация отражает господствующее положение финансовых институтов, прежде всего в принятии решений относительно направленности капиталопотоков. Именно поэтому влиятельность банкиров представляет собой постоянный и наиболее значимый фактор в корпоративном мире[7].
Финансовые ресурсы, представляющие потенциальную власть, в организации и посредством ее превращаются во власть актуальную. В этом смысле высшие управляющие крупными организациями обладают несравненно большей властью, чем управляющие малыми организациями. Но на деле большие корпорации простирают мощь и влияние далеко за пределы тех финансовых ресурсов, которыми располагают: они приобретают политический вес.
Традиционно структурированные организации в промышленности следуют технологическому императиву, трактующему человека лишь как продолжение машины, как винтик, который можно выбросить, если он более не нужен, или же заменить другим. Такие организации характеризуются максимальной дробностью и фрагментарностью работ, относительно простыми, узкоспециализированными профессиями. Рабочие в них подвергаются жесткому внешнему контролю, подробному инструктированию в строгой регламентации. Постепенно в жизнь входят все новые уровни руководства, подкрепленные широкой номенклатурой штатов и формальных процедур. В итоге этих процессов формируются иерархично-пирамидальные, автократично управляемые организации. Власть в них институализирована как официальный авторитет, которым облечены формальные службы, а также представлена принципами и контрактами занятости, регулирующими отношения должностных лиц различных уровней и служб. Иными словами, власть коренится в самой структуре организаций, а индивиды присущи ей лишь как должностные лица в некой формальной структуре. В то же время, как подчеркивает американский исследователь Роберт Акофф, «корпорация или любая другая организация способна развиваться и помогать развитию других в том случае, если она гибка и способна быстро и эффективно обучаться и адаптироваться. Большинство традиционно структурированных корпораций страдает от недостатка гибкости, поскольку их структуры предполагают ранговую упорядоченность трех главных измерений, по которым определяется работа: операции (например, финансовые), результаты (например, продукция), и рынки».
Современный подход к корпорациям представляет собой сочетание человеческих ценностей, организационной культуры и непрерывной адаптации. Для достижения необходимой эффективности все индустриальные страны нуждаются в базовых «организационных структурах. При этом организационные структуры должны отвечать следующим параметрам: отражать цели и планы предприятия; объем полномочий менеджеров; главные аспекты внешней среды; наконец, организационная структура должна быть укомплектована соответствующими людьми. Все это, однако, вовсе не отрицает влияния национальной культуры. Основной проблемой здесь является согласование социокультуры корпораций на микроуровне общественной структуры с национальной культурой и традициями на уровне всего общества как целостной системы.
Любое крупное или сложное предприятие было бы не способно к эффективной деятельности, если бы уверенность в координации ее работ основывалась исключительно на одной организации. Разумеется, организация необходима, и ее роль в крупном предприятии существенно важна, но все же не она должна быть исключительным принципом в повседневных действиях и самокоординации всех подразделений предприятия, а воля людей к сотрудничеству ради достижения общих целей. В этом свете наиболее трудная задача управляющего - не команда, а руководство. Люди объединены не только интересами, но сознанием и волей, и их способность к значительно большему и продуктивному труду в случае, если задействованы все названные факторы, весьма велика. Аналитики менеджмента не без основания полагают, что во многих случаях вместо жесткого контроля за действиями подчиненных достаточно ограничиться разумной приблизительностью контрольных операций. Если контроль стремится охватить все детали процесса, он, помимо прочего, будет весьма дорогостоящим, доверие более выгодно. Большинству людей можно доверять - признание и принятие этого принципа позволяет отменить множество проверок и перепроверок. Необходимо устремиться и к максимальному укрупнению должностных категорий и обобщению функциональных обязанностей. Наконец, никогда не следует устанавливать правил относительно исключений, редко встречающихся случайностей и крайностей: единственным результатом таких мер было бы разбухание папок инструкций и постановлений - таковы истины американского менеджмента.
При группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной структуры необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организационная структура должна создаваться исключительно применительно к людям, а не строиться на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако при всем этом, важным, зачастую сдерживающим фактором для организации является то, какие именно лица будут работать на предприятии. Поэтому вместо поисков панацеи в виде единственно лучшего способа проведения организационной работы в любых условиях исследователи все более тяготеют к изучению функционирования организации аспекте потребностей ее членов, а также сложностей внешнего порядка, с которыми она сталкивается. Функционирование организации должно согласовываться как с требованиями стоящих перед ней задач, ее техническим оснащением, внешним окружением, так и с потребностями ее персонала. Последний фактор чрезвычайно важен в организации менеджмента: в корпорации IВМ, например, отделы по изучению человеческого фактора существуют в лабораториях, разбросанных по всему миру. Эти группы различаются по своим размерам от двух-трех специалистов до штата в 20 человек. Они обладают широкими полномочиями в ряде функциональных областей. Совместно с региональными штаб-квартирами компаний они образуют весьма разветвленную сеть. По мнению Ч. Симсона - президента «Физио-Контрол корпорейшн», тремя движущими силами этой корпорации являются: превосходство в выпускаемой продукции; образцовость в обслуживании; вера в целостность человека. Все три фактора важны, но, согласно Симсону, третий - самый важный, поскольку именно полнота внутренней мотивации индивидов в конечном счете позволяет реализовываться двум первым. Превосходство в продукте, как и в обслуживании, почти на 100% зависит от людей, в свою очередь заслуживающих признания, ответственности и вознаграждения. В соответствии с этим правилом каждый работник имеет свою долю в доходах фирмы, а вознаграждение, выплачиваемое отдельным индивидам, в том числе и из управленческого состава, является премией за работу, а не за титулы. Поэтому в «Физио-Контрол» нет специальных душевых для управляющих или отдельных столовых для них; никто не имеет специально зарезервированного места для парковки машины и т. д. Мы, продолжает Симсон, стараемся создать благоприятную обстановку на предприятии, а для этого проектируем производственные помещения открытыми и полными воздуха, но в то же время недорогими. Мы решили также, что радио в цехах может звучать лишь через наушники, а не через открытую трансляцию, и каждый волен сам выбирать, что слушать: уроки французского или рок-музыку, лишь бы это не мешало работе.
Обычно путь прохождения служебной карьеры в американских компаниях четко формализован: работник полностью сосредоточивается на какой-либо узкой области деятельности или даже на конкретных операциях. В отличие от японских компаний в Америке никто не может рассчитывать на пожизненную карьеру у одного и того же работодателя. Поэтому работник вынужден специализироваться в узкой области и достигать в ней высокой квалификации: в этом случае у него больше шансов «продать» свои услуги другим компаниям, когда жизнь заставит снова искать работу. «Вследствие этого типичная организация в США представляет собой группу лиц с чрезвычайно различающимся опытом, знаниями и умениями, способностями и стремлениям. В некоем очень существенном смысле это люди, чужие один другому. Здесь нельзя положиться на взаимопонимание и на действия работников по их усмотрению: взаимопонимания, по сути дела, нет, а «усмотрения» работников настолько различны, что почти каждый будучи на месте другого, поступал бы и действовал иначе. Следовательно, и механизмы контроля и управления по необходимости должны быть явными, четкими, формализованными; они неизбежно утрачивают ту тонкость и сложность, которые типичны для спаянных, дружных коллективов».
Стремясь преодолеть этот порочный стиль, компании часто решаются на весьма радикальную перестройку своей деятельности. К примеру, задачей реорганизации в компании «Дженерал моторс» является повышение конкурентоспособности за счет отказа от старой философии управления, требующей «строгого распределения полномочий, закрепленных четкими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений». Сегодня для передовых американских компаний характерен переход от функциональной монолитной организационной формы к более свободно связанной структуре на основе отделений и филиалов, а для этого видоизменяется вся целевая ориентация организационной структуры управления[8].
Разумеется, структурное деление не является самоцелью: оно представляет собой способ систематизации деятельности для облегчения достижения целей предприятия. Причем этот способ отнюдь не безупречен, поскольку разделение единой по своему замыслу и целям деятельности, на какой бы основе оно ни проводилось, обусловливает возникновение весьма трудно разрешимых проблем координационного характера. Без скоординированного распределения полномочий между главами структурных подразделений их совокупность не будет представлять собой целостный гармоничный и отлаженный механизм осуществления стоящих перед предприятием задач. Структурные подразделения существенно различаются друг от друга в зависимости от используемых для такой группировки видов деятельности. На этом этапе возникает необходимость в делегировании полномочий. Благодаря делегированию власти и ответственности подчиненным менеджеры расширяют свое влияние и свои возможности далеко за пределы того, что они могли бы сделать сами, без опоры на исполнителей. Лишь таким путем могут быть построены масштабные организации, выполнены важные миссии и решены действительно крупные задачи. В делегировании полномочий главной проблемой является децентрализация управления, поскольку в той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Децентрализация требует внимательного подхода к определению того, какие проблемы подлежат решению на низших уровнях организационной структуры; тщательной разработки политики предприятий, призванной стать основополагающим ориентиром для принятия решений, подбора и обучения кадров; надлежащего контроля. Сама суть организационных действий требует координации усилий сотрудников всех уровней, а поскольку большинство управляющих, осуществляющих эту координацию, располагаются на средних и низших организационных уровнях, то для эффективной работы им требуются соответствующие полномочия. Возможно, главной проблемой, присущей децентрализации, является потеря эффективности контроля. Впрочем, ни одно предприятие не будет децентрализовываться до степени, угрожающей самому его существованию и препятствующей достижению поставленных целей.
Для современных организаций, основанных на переработке информации, потребность в обслуживающем административном штате, т.е. в людях без реальной ответственности, дающих лишь советы и рекомендации, решительно убывает. Для централизованного управления ей довольно нескольких администраторов. Из-за своей «плоской» структуры такая организация больше походит на предприятия вековой давности, чем на сегодняшние большие компании. Прежде специализированное знание было уделом высокопоставленных лиц, тогда как все прочие члены организации были своего рода руками, выполняющими тяжелую физическую работу, причем именно таким образом, как они были проинструктированы. Напротив, в организации, основанной на переработке информации, знание будет сосредоточено прежде всего в головах специалистов, выполняющих самую различную работу и руководящих, по сути дела, сами собой. Все это требует, однако, значительно большей самодисциплины и индивидуальной ответственности. Информационный бизнес должен быть структурирован таким образом, чтобы любой член организации смог осуществлять, самоконтроль благодаря развитым системам обратной связи. Вместе с тем, что вполне естественно, такие организации порождают и свои собственные управленческие проблемы. К их числу можно отнести: разработку систем вознаграждения, признания и карьерных возможностей для специалистов; формирование целостного видения проблем специалистами в организации; создание новой управленческой структуры; обеспечение притока, подготовки и аттестации высших управленческих кадров.
Главным показателем эффективности управления организацией выступает качество выпускаемой продукции, а оно определяется в конечном счете не только инженерами и управляющими, но и непосредственно потребителями. Традиционные методы обучения менеджменту рассматривали стоимость как определяющий фактор экономической деятельности, а качество продукции - как область второстепенного значения. Сейчас положение существенно изменилось и вопросы качества выдвигаются на первый план при определении стратегии корпораций. Именно поэтому ориентация на все более полное удовлетворение потребительских запросов населения становится имманентным признаком любой компании, работающей в условиях конкурентного рынка. С.Зифф, один из менеджеров торговой фирмы «Маркс & Спенсер», предлагает следующий оригинальный способ определения качественных параметров-продукций через потребителя: «Мы думали над тем, какое определение дать понятию «высокое качество». И пришли к такой простой формулировке: если одежда, которую можно купить в наших магазинах, недостаточно хороша, чтобы ее стала носить директора нашей компании и их семьи, а продовольствие не настолько хорошо, чтобы их семьи стали его покупать, значит, эти товары недостаточно хороши и для всех, остальных наших потребителей».
Теорию менеджмента невозможно рассматривать вне организационных отношений, так как менеджмент - не только совокупность систематических знаний, но и фактор организации в обществе. Любая комбинированная деятельность людей, усложнение общественных процессов обусловливают поиски все более эффективных алгоритмов совместных действий. Организация представляет собой систему формальных, безличных связей, влекущую за собой упрощение и стандартизацию видов деятельности посредством специализации и распределения ролей. Эффект формализации состоит в концентрации и оптимальном направлении деятельности, в экономии усилий организации как целостной системы. Наряду с этим, представляя собой, область полномочий руководителей, организация усиливает отчуждение человека от власти.
Традиционные, вертикально структурированные организации чересчур авторитарны: в них перекрыты пути привлечения персонала к процессам выработки и принятия решений. Децентрализация, т.е. перераспределение управленческих функций и властных полномочий среди персонала компании, предусматривает отрешение от догмата непогрешимости руководителей и доверия знаниям, опыту и здравому смыслу рядовых членов организации. Разумеется, эффективность в управлении зависит главным образом от структуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимозависимых «взаимодополняющихся видов деятельности. Однако недопустимо забывать, что сама по себе организационная форма не панацея от возможных бед и опасностей; ее нельзя рассматривать в отрыве от собственно человеческой основы организации, а также вне социального окружения, задающего основные параметры характеру и направленности действий организации[9].
Заключение
Первая половина ХIX в. явилась тем временем, когда в наиболее развитых странах зарождающегося капитализма — сначала в Англии, а затем и в США — начали формироваться основы той дисциплины, которая впоследствии получила наименование «менеджмент».
Школа “научного менеджмента” явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа. У истоков этой школы стоял американский инженер Ф. Тейлор, чье имя стало нарицательным для всего нового направления. С точки зрения Тейлора, «основной задачей менеджмента" должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом благосостояния каждого работника». Под процветанием предпринимательства он понимал не только значительные дивиденды для собственников, но и прогрессирующее развитие бизнеса в самых различных направлениях. С другой стороны, благосостояние работников предполагает не только относительно высокую и дифференцированную заработную плату, но, что не менее важно, развитие в каждом работнике всего потенциала производительности, заложенного в него природой.
Согласно англоамериканской модели менеджмента, эффективность в управлении зависит от структуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимодействующих и взаимодополняющих видов деятельности таким образом, чтобы открыть все пути прогрессивному развитию экономической практики и реализации социальных целей корпорации. Однако недопустимо забывать, что сама по себе организационная форма не панацея от возможных бед и опасностей; ее нельзя рассматривать в отрыве от собственно человеческой основы организации, а также вне социального окружения, задающего основные параметры характеру и направленности действий организации.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 2003. С.513.
2. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С. 432.
3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 2002 г. С.468.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. С. 704.
5. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2002. С. 534.
6. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000.С. 222.
7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2000. С. 528.
[1] Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2002. С. 43.
[2] Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2002. С.46.
[3] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.128.
[4] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.130.
[5] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.132.
[6] Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2000. С. 55.
[7] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2000. С. 56.
[8] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.145.
[9] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.147.
Страницы: 1, 2, 3, 4
