- должны быть определены сроки и состав оценочных комиссий;

- должен быть составлен график проведения оценки, списки работников, подлежащих оценке;

- должны быть собраны и проанализированы данные на кандидатов путем заполнения специальных бланков и форм;

- должно быть проведено ознакомление с подготовленными материалами членов комиссии и оцениваемых;

- в течение всего подготовительного периода необходимо организовывать и проводить разъяснительную работу о целях и порядке проведения оценки.

Для составления выводов из результатов проведенной оценки в РТБ ОАО «СТПС» должна быть сформирована специальная комиссия.

Следующий этап – проведение оценки кандидатов. График проведения оценки доводится до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до ее начала.

Основным экспертом выступает непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника. Для оценки работника его непосредственный руководитель должен заполнить форму, в которой он отмечает уровень проявления той или иной характеристики работника.

Общая оценка формируется на основании проставления баллов работниками отдела кадров по отмеченным первым экспертом позициям.

Результаты общей оценки работника составляются его непосредственным руководителем на основе:

- систематических наблюдений за поведением подчиненного и на основе результатов его трудовой деятельности;

- периодических собеседований;

- экспертной оценки деловых и личностных качеств и результатов

труда.

На основании представленных данных специальная комиссия должна сформировать выводы для отнесения кандидата к определенному виду резерва.

Комиссия по результатам оценки вправе внести на рассмотрение руководителя РТБ ОАО «СТПС» следующие рекомендации:

- оставить работника в прежней должности для дальнейшего накопления опыта;

- оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективностью работы присвоить более высокий разряд;

- горизонтальное перемещение с целью повышения эффективности использования работника;

- горизонтальное перемещение с целью повышения трудовой мотивации;

- зачисление в резерв для выдвижения на более высокую должность;

- перевод на более высокую должность;

- повышение в должности;

- направление на повышение квалификации или переподготовку.

Указные решения могут быть приняты в срок не позднее одного месяца со дня проведения оценки.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом РТБ ОАО «СТПС» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит предприятию получить гораздо больший экономический эффект.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Предполагается, что внедрение новой системы оплаты труда рабочих приведет к росту производительности труда как минимум на 5%. Это произойдет за счет сокращения непроизводительных затрат рабочего времени, а также уменьшения брака, поскольку рабочие станут ответственнее относиться к выполняемой работе.

Прогнозные показатели производительности труда рабочих, выручки организации и средней заработной платы рабочих при ставке оплаты труда 40% от стоимости выполненных работ приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Прогнозные показатели по оплате труда рабочих по РТБ ОАО «СТПС» в 2009 году

Источником повышения заработной платы рабочих станет прирост выручки организации и прибыли РТБ ОАО «СТПС» за счет повышения производительности труда рабочих, снижения непроизводительных расходов рабочего времени.

Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит:

прирост дохода – прирост расходов на заработную плату;

В 1 полугодии 2009 года по сравнению со 2 полугодием 2008 года:

(32727,2 – 31168,8) – (6545,4 – 2569,6) = - 2417,4 тыс. руб.

Во 2 полугодии 2009 года по сравнению с 1 полугодием 2009 года:

(34363,6 – 32727,2) – (6872,7 – 6545,4) = 1309,1 тыс. руб.

Если в 1 полугодии 2009 года прирост расходов будет больше прироста доходов, поскольку произойдет существенное увеличение заработной платы рабочих, то в последующие полугодия убытки предприятия окупятся – прирост расходов на зарплату будет меньше, чем прирост доходов РТБ ОАО «СТПС», вызванный увеличением производительности рабочих.

Оценка затрат на предложенные мероприятия по совершенствованию нематериальных факторов стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС» приведена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Оценка текущих расходов РТБ ОАО «СТПС», связанных с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников предприятия

Итак, анализ показал, что увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала РТБ ОАО «СТПС».

В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов РТБ ОАО «СТПС» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.

Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит РТБ ОАО «СТПС» получить гораздо больший экономический эффект.

Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам РТБ ОАО «СТПС». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности на основе объективных назначений на вышестоящие должности.

Также наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 – 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

Подводя итоги работы, следует отметить установленную важность и актуальность изучаемого вопроса, как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Итак, мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда: планирование карьеры, система социально-психологических факторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применение новых форм оплаты труда.

Одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала, наиболее значимые из них — это состояние рынка труда и характер деятельности организации.

В результате проведенного практического исследования системы мотивационного воздействия на персонал РТБ ОАО «СТПС» были сделаны следующие выводы.

В составе заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» сокращается доля окладов. Выплата премиальных стимулирует рабочих к эффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы. Но при этом заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» ниже средней заработной платы рабочих автосервисных предприятий по г. Новосибирску. Также в качестве отрицательной черты существующей системы оплаты труда рабочих можно отметить тот факт, что происходит снижение коэффициента отношения заработной платы по рабочим различных цехов к средней заработной плате по предприятию, т.е. фактически снижается ценность труда рабочих для РТБ ОАО «СТПС».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12