Социальная политика ОАО «СТПС» строится на обеспечении нормальных условий труда и отдыха, социальным и медицинским страхованием.

В РТБ ОАО «СТПС» организована работа с резервом руководящих кадров. Порядок работы с резервом регламентирован фирменным стандартом.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- отработка практики замещения резервистом отсутствующего руководителя;

- назначение на должность.

Формируется два вида резерва руководящих кадров: оперативный и стратегический.

Оперативный резерв – работники, уже обладающие необходимой квалификацией, опытом, навыками. Они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем. Эти работники не требуют длительного обучения и подготовки.

Стратегический резерв – сотрудники до 35 лет, которые могут занимать должности руководителей в перспективе. Эти работники требуют непрерывной и конкретной подготовки.

Резервисты, зачисленные в стратегический резерв, составляют индивидуальные планы подготовки, разработанные на срок 3 года. Индивидуальный план подготовки утверждает руководитель подразделения.

Основные формы подготовки резерва руководящих кадров:

- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

- замещение руководителя на период отсутствия оперативного резерва или в плановом порядке;

- повышение квалификации в учебных центрах;

- обучение, проводимое в РТБ ОАО «СТПС»;

- самообразование.

Резерв руководящих кадров формируют на замещение должностей руководителей, входящих в:

- номенклатуру должностей Генерального директора РТБ ОАО «СТПС»;

- номенклатуру должностей заместителя Генерального директора, директора службы;

- номенклатуру должностей начальника цеха.

Оценку подготовленности каждого работника, зачисленного в резерв руководящих кадров, проводит руководитель подразделения в конце срока пребывания резервиста в резерве.

2.3 Оценка существующей системы мотивации на предприятии

Оценка системы мотивации проводилась методом опроса сотрудников предприятия. Инструмент исследования – анкета, представленная в Приложении И. Было опрошено 27 сотрудников.

Все опрошенные отметили низкую удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации эффективной системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Большая часть сотрудников считает, что принцип справедливости оплаты труда в РТБ ОАО «СТПС» не выполняется. Система премий не нацелена на премирование определенных достижений в труде, поощрения высоких трудовых затрат персонала, что вызвано отсутствием количественных и качественных показателей оценки труда персонала.

Оценка факторов, повлиявших на выбор в качестве места работы РТБ ОАО «СТПС», приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Оценка факторов, повлиявших на выбор места работы

37,8% опрошенных сотрудников выбрали РТБ ОАО «СТПС» благодаря интересу к работе по специальности в крупной компании, 18,9% - благодаря известности компании, 16,5% - благодаря наличию социального пакета.

Оценка имеющихся факторов стимулирования приведена в Приложении К. Среди факторов мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» наибольшую оценку получили «регулярность выплаты заработной платы» и «отношения с непосредственным руководителем».

Минимальная оценка у факторов материального стимулирования сотрудников – «предоставление ссуды на жилье», «уровень оплаты труда», «выплаты подъемных новым сотрудникам», «возможность повышения квалификации». Именно на эти факторы необходимо обратить особое внимание при разработке направлений совершенствования системы мотивации в организации.

Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили наивысшие оценки.

В качестве основных направлений совершенствования нематериальных факторов стимулирования персонала РТБ ОАО «СТПС» должны выступить:

- направление на курсы повышения квалификации;

- предложение более перспективной, престижной работы;

- улучшение условий труда;

- предложение более интересной, творческой работы.

В ходе опроса было выяснено, что практически все сотрудники ознакомлены с тем, что в РТБ ОАО «СТПС» реализуется социальная программа.

В рамках реализации программы сотрудники получают следующие льготы:

- бесплатное питание;

- компенсация за проезд;

- ссуды на жилье;

- компенсация за содержание ребенка в детском саду.

Повышали квалификацию в организации только 33,3% опрошенных.

В качестве последствий повышения квалификации были названы:

- повышение в должности;

- более сознательный подход к части обязанностей;

- ускорение в выполнении обязанностей;

- повышение качества работы;

- применение в работе новых знаний;

- повышение заработной платы.

Таким образом, повышение квалификации оказывает существенное влияние на эффективность работы персонала организации. Необходимо уделить этому направлению работы больше внимания.

В целом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению стимулирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.

Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных факторов

По результатам анализа можно сделать вывод, что в РТБ ОАО «СТПС» необходимо изменить систему оплаты труда рабочих в соответствии с принципами, применяемыми для оплаты труда рабочих автосервисных предприятий.

Автомобиль в последнее время все больше становится необходимостью. А он в свою очередь довольно часто требует ремонта, поэтому сегодня рабочие автосервиса пользуются высоким спросом на рынке труда.

Заработок автомеханика зависит в первую очередь от того предприятия, на котором работает специалист, на государственных предприятиях мастера получают 6-8 тысяч рублей, ученики до шести тысяч.

Частные предприятия предлагают более высокую заработную плату, все зависит от опыта работы специалиста и процента, начисляемого от суммы ремонта каждого автомобиля. Мастера здесь зарабатывают от 20 тысяч рублей, ученики – от 10 до 20 тысяч рублей.

Многих при выборе места работы подкупает внешний антураж компании: новое оборудование, красивая униформа. Однако красивая станция техобслуживания – не всегда гарантия высокой зарплаты: зачастую чем больше хозяин вкладывает в предприятие, тем меньше он платит сотрудникам. А в маленькой мастерской можно зарабатывать намного больше.

Помимо клиентов предприятия, автомеханики обычно имеют собственных постоянных клиентов.

В автосервисных организациях г. Новосибирска оплата труда рабочих осуществляется по сдельной системе. Оплата труда начисляется в процентном соотношении от стоимости выполненных работ. Ставка для начисления заработной платы составляет 15 – 40%.

Переход к сдельной системе оплаты труда позволит увеличить заработную плату по организации, а также приведет к увеличению производительности рабочих РТБ ОАО «СТПС», поскольку их оплата труда будет напрямую зависеть от выработки и качества выполняемой работы. Ведь исправление брака осуществляется бесплатно, при этом рабочие тратят на это время, которые может быть направлено на выполнение новой работы.

Система оплаты труда специалистов, разработанная в РТБ ОАО «СТПС» является эффективной. Сотрудникам обеспечивается высокий размер оплаты труда, отвечающий среднерыночному. Оплата по повременно-премиальной системе является оправданной. Внимание следует уделять совершенствованию системы премирования. Необходимо разработать показатели и условия премирования, поскольку сейчас премия назначается на основе интуиции руководителей.

Для специалистов РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется установить следующие показатели премирования:

- выполнение плановых заданий – до 15% от оклада;

- соблюдение сроков составления отчетности – до 10% от оклада;

- эффективная работа подчиненных (выполнение плановых заданий) – до 10% от оклада.

Итак, в целом премия специалистов будет достигать 35% от оклада. Сейчас премия колеблется от 20% от оклада до 45%, но ее размер не регламентируется никакими положениями.

Также в РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется внедрить единовременные премии.

Специалистов следует премировать за внедрение и освоение нового оборудования. Максимальный размер премии должен составляет 5000 руб. Конкретный размер премии должен устанавливается в зависимости от объема выполненной работы в течение года.

В зависимости от стажа непрерывной работы в РТБ ОАО «СТПС» (с учетом стажа работы в государственном учреждении «Хозяйственного управления администрации Новосибирской области») сотрудникам один раз в год рекомендуется выплачивать вознаграждение за выслугу лет в размерах:

- от 1 до 3 лет – 50 % от среднемесячного оклада;

- от 3 до 5 лет – 60 % от среднемесячного оклада;

- от 5 до 10 лет – 70 % от среднемесячного оклада;

- от 10 до 15 лет – 80 % от среднемесячного оклада;

- от 15 до 20 лет – 90 % от среднемесячного оклада;

- свыше 20 лет – 100 % от среднемесячного оклада.

Пример расчета вознаграждений за выслугу лет специалистам РТБ ОАО «СТПС» приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Расчет вознаграждения за выслугу лет для специалистов РТБ ОАО «СТПС» по итогам работы в 2008 году

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12