∆Qпт = (ПТпл - ПТотч) * Ч
∆Qпт = (976,4 - 964,5) * 44 = 526,2 тыс. руб.
Из приведенного расчета годовая экономия, за счет повышения образовательного и профессионального уровня работников предприятия, составит 526,2 тыс. рублей.
Улучшение системы обучения и адаптации персонала в трудовых коллективах (от состояния межличностных отношений между работниками в отделах зависит взаимопомощь в процессе труда). Критерии оценки решения: расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренинг по сплочению команды.
По экспертной оценке улучшение социально-психологического климата в коллективе позволяет повысить производительность труда на 16-20% (для нашего расчета используем среднее значение - 18%). В 2006 году рекомендуется провести тренинги по улучшению социально-психологического климата в отделах с общей численностью работников 15 человек. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:
∆ПТ% = ∆ПТ% раб.*dР/Ч,
где ∆ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;
∆ПТ% раб. - процент прироста производительности труда рабочих, участвующих в тренингах;
dР/Ч - доля рабочих, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата в коллективе, в среднесписочной численности работников.
Таким образом, прирост производительности труда в результате внедрения данного мероприятия будет составлять 1,3%., а производительность труда планового периода будет равна 333,1 тыс. рублей. Также можно рассчитать, как изменится производительность труда за счет выпускаемой продукции. В результате улучшения социально-психологического климата в коллективе можно получить годовую экономию в сумме 859,3 тыс. рублей.
Резервом для предприятия будет являться снижение текучести. Согласно социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%, чем у постоянно занятых на предприятии. Причем эти две группы рабочих работают с пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) при увольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу. Численность рабочих, которые трудились с пониженной производительностью труда можно определить по формуле:
Эч =(Д1*Чпр+Д2*Чув)*ПТ%/Фяв,
где Д1 и Д2 - количество дней, в течение которых рабочие трудились с низкой производительностью труда;
Чпр и Чув - численность принятых и уволенных на работу за отчетный период;
ПТ% - снижение производительности труда (в среднем на 20%);
Фяв - полезный фонд рабочего времени в днях на 1 работника в год.
Тогда экономия численности составит 3 человека ((22*4+10*5)*20/269). Соответственно возможный рост производительности труда равен 0,436 %.
Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых мероприятий в частности и целесообразность существования этого дипломного проекта вообще. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.); создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Таким образом, в настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и подбора и профессионального роста персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.
Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.
Этап отбора работников на любом предприятии является весьма важным, так как именно при его правильном проведении организация обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.
Практический анализ был проведен на базе данных гостиницы «Арена».
Анализ основных финансово-экономических показателей показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы «Арена» увеличилась на 14,3% или на 3648 т. р., составив в 2007 г. 28998 т.р.
При этом численность сотрудников увеличилась на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2006 годом.
В деятельности гостиницы произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия - рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в гостинице показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.
Уровень текучести кадров в гостинице «Арена» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала
Совершенствование системы подбора и отбора при найме персонала в гостинице необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда. В результате анализа нами предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала. В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации.
Для совершенствования системы подбора персонала в гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:
1. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в гостинице. Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.
2. Доведение стандарта подбора до руководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.
3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлении кандидату максимально корректной, четкой информации.
Совершенствуя систему подбора кадров в гостинице «Арена», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.
При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.
Эффективная адаптация позволит снизить затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.
Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.
Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.
Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.
1. Конституция Российской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 - ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. - 2007. - № 28.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14 -ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 5. - Ст. 410; Российская газета. - 2007. - № 28.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
