Рис. 2.5 - Основные причины ухода персонала из гостиницы «Арена»
Исходя из рисунка 2.5, видно, что основная причина ухода из гостиницы «Арена» это маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.
Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.
В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.
При организации заработной платы в гостинице, руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:
1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;
3) заработная плата не должна ограничиваться;
4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;
6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.
По данным рис. 2.7 видно, что большинство сотрудников гостиницы «Арена» хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование - 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.
Таким образом, система мотивации в гостинице развита слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей работе.
Рис. 2.6 - Пожелания сотрудников гостиницы «Арена» для улучшения системы мотивации
Немаловажным элементом кадрового планирования в гостинице «Арена» является подбор и отбор персонала и используемые при этом методы. Подбор персонала в гостинице «Арена» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в гостинице «Арена» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
В процедуре подбора персонала в гостиницу «Арена» используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.
Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.
Рис. 2.7 - Внутренние и внешние рынки рабочей силы в гостинице «Арена»
По данным рисунка 2.7 видно, что основная часть персонала в гостинице «Арена» набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников гостиницы, по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри гостиницы, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.
Анализ источников набора персонала в гостинице «Арена» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет - 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.
Рис. 2.8 - Критерии отбора персонала в гостинице «Арена»
По данным таблицы 2.8, видно, что основным и главным критерием отбора персонала в гостинице «Арена» является образование и производственный опыт - 60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность - 5%, и 15% - манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальным критерием при отборе кадров.
Первичная подготовка отобранных сотрудников в гостинице «Арена» осуществляется методом четырехступенчатого обучения:
Первая ступень - ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор - специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.
Вторая ступень - ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением гостиницы, организацией служебных помещений, показывает основные службы и помещения и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники гостиницы.
Третья ступень - ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.
Четвертая ступень - ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы в определенных службах отеля. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.
Анализ методов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.
Рис. 2.9 - Персонал гостиницы «Арена», прошедший подготовку и переподготовку за пять лет
По данным рисунка 2.9, видно, что в 2003 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2004 - 10%, 2005 - 20%, 2006 - 30%, 2007 - 25%. Эти показатели являются ниже среднего.
В гостинице «Арена» существует четыре принципа обучения сотрудников, указанных на рис. 2.10.
Рис. 2.10 - Принципы обучения сотрудников в гостинице «Арена»
При расчете основных технико-экономических показателей деятельности гостиницы «Арена», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия - рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
Так же выяснился ряд недостатков в организационной структуре отдела кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.
По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.
Так же выяснились основные причины текучести кадров в гостинице «Арена» разные. В основном они такие: Неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.
Так же выяснилось, что в 2003 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2004 - 10%, 2005 - 20%, 2006 - 30%, 2007 - 25%. Эти показатели являются ниже среднего.
Анализ источников подбора персонала в гостинице «Арена» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет - 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.
В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.
Для оптимизации процесса отбора и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.
В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала (приложение 1).
В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.
Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.
Для отбора персонала в Гостинице «Арена» используется многоступенчатый подход. Общая схема отбора персонала представлена в табл. 3.1.
Таблица 3.1 - Общая схема отбора персонала
№ п/п
Содержание этапа отбора персонала
Документы
Ответственные исполнители
Приблизительные сроки исполнения
1
На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя: наименование должности; наименование подразделения; размер оплаты труда; основные требования к кандидату; дополнительные требования к кандидату
Заявка на подбор персонала
Руководители подразделений, в которых появилась вакансия
1-3 дня с момента возникновения вакансии
2
Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии.
Объявления в СМИ, объявление на доске объявлений, заявка в службу занятости
Ведущий менеджер по персоналу
Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала
3
Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям
Резюме
Отдел кадров
В зависимости от срочности заполнения вакансии
4
Проведение первичного интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах: телефонное интервью; собеседование в отделе кадров.
Заявка на подбор персонала, Резюме
5
Заполнение кандидатами анкеты Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов
Стандартная форма (анкета), Бланк опроса рекомендателя
Анализ проводится в течение 3-5 дней с учетом результатов последующих собеседований
6
Собеседование с менеджером по персоналу
Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)
Начальник отдела кадров
7
Собеседование с линейным руководителем
Руководители подразделений
В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены.
8
Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций)
Формы тестирований, согласованные с руководством предприятия
Отдел кадров, руководители подразделений, (психолог)
В течение 1-2 дней
9
Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста.
Проект приказа о приеме
Отдел кадров, руководители подразделений, Генеральное руководство (при необходимости)
10
Прохождение медицинского осмотра принимаемым работником и заключение трудового договора с ним.
Медицинские справки, Трудовой договор
Не более 2-х недель
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
