Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [18, с. 80].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, то есть правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Основная категория специалистов кадровой службы - женщины. Почему? Если сравнивать компанию с домом, то кадровые функции во многом направлены на благополучие именно внутри оного, а это и есть традиционно женская работа. В отличие от продаж или других сфер деятельности, здесь трудно добиться каких-то всем очевидных грандиозных результатов, трудно снискать себе «честь и славу» разовым усилием или идеей. Это каждодневная кропотливая работа, где требуется выдержка и терпение, доброта и понимание, упорство и ответственность. Учредитель ставит очень серьезные, амбициозные цели по развитию бизнеса, а любой бизнес, как известно, движется людьми, поэтому к качеству и количеству персонала сегодня предъявляются высокие требования [19, с. 76].

1.2 Принципы построения кадровой службы

Универсальной структуры кадровой службы не существует. Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:

- оформления и статистики;

- управления рабочими кадрами;

- по работе со служащими и специалистами;

- централизованного табельного учета;

- подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;

- подготовки и повышения квалификации рабочих кадров [6, с. 29].

На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:

- найм рабочей силы;

- подготовка и продвижение персонала;

- мотивация и оплата труда;

- оценка кадров;

- трудовые отношения;

- стратегическое управление персоналом;

- охрана труда и техника безопасности;

- профориентация и адаптация [6, с. 30].

Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел: «Какие задачи решает служба персонала»?

Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.

Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических [20, с. 12].

Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.

Отметим также, что все задачи кадровой службы можно условно разделить на три комплекса [12, с. 121].

Первый комплекс задач: исследование регионального рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование, отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Второй комплекс задач: персональный учет кадров, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии, обучение и профессиональная переподготовка кадров, аттестация персонала, продвижение по служебной лестнице, трудовая дисциплина, поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива, составление должностных инструкций.

Третий комплекс задач: ведение архива, подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы, информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.

Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала).

Второй комплекс задач отвечает за “судьбу” каждого сотрудника в пределах предприятия.

Третий - касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.

Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

- уровень централизации управления;

- тип предприятия (локальная компания, холдинг);

- определяющие экономические показатели;

- количество работников предприятия;

- концепция управления персоналом;

- кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

- состояние регионального рынка труда;

- наличие региональной образовательной инфраструктуры;

- пол и возраст работников;

- технологические особенности производства;

- уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала [12, с. 123].

Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие - находит отражение в ее организационной структуре.

Организационная структура кадровой службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.

Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:

- анализ существующей оргструктуры;

- корректировка действующей (собственно проектирование);

- оценка эффективности проектируемой оргструктуры [20, с. 12].

Основные требования к оргструктуре службы персонала и способы ее проектирования следующие.

К любой оргструктуре применим ряд требований:

1) оптимальность - минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;

2) оперативность - реакция на управляющее воздействие (принятое решение);

3) надежность - достоверность и корректность используемой информации;

4) экономичность - максимальный эффект от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;

5) гибкость - адаптация в соответствии с изменениями окружающей среды;

6) устойчивость структуры управления - ее способность сохранять состояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий [6, с. 30].

Сегодня на большинстве предприятий службы персонала уже созданы. Однако структуры многих из них в связи с развитием организаций периодически пересматриваются. Для корректировки действующей оргструктуры используют пять методов: аналогий; экспертный; структуризации целей; организационного моделирования; кадровый аудит [3, с. 211].

Суть метода аналогий очевидна.

Экспертный - основывается на знаниях и рекомендациях специалистов, которые в зависимости от поставленных задач либо сами проектируют требуемую оргструктуру, либо рецензируют предлагаемые.

Основу метода структуризации целей составляет система задач организации и совмещение их с проектируемой структурой.

При применении метода организационного моделирования используются критерии оценки рациональности организационных решений, привлекается математический аппарат.

Суть кадрового аудита состоит в проектировании оргструктур службы персонала на основе анализа организационно-управленческой структуры предприятия.

Остановимся более подробно на каждом из способов проектирования оргструктуры.

С одной стороны, метод аналогий является самым простым, поскольку представляет собой полное копирование отработанных оргструктур с небольшими модификациями при необходимости. С другой стороны, возникают вопросы, где искать такую готовую структуру, сколько времени на это потребуется, как оценить степень ее пригодности в условиях данной службы персонала. Решить эти проблемы профессионально можно двумя путями: с помощью услуг сторонних организаций, специализирующихся на такого рода деятельности, или собственными силами. Второй путь целесообразно применять, во-первых, когда компания создает дочерние предприятия или филиалы, во-вторых, при тиражировании апробированной оргструктуры предприятия той же отрасли.

Экспертный метод однозначно потребует услуг внешних специалистов, а также больших финансовых и временных затрат. Но если фирма-проектировщик выбрана правильно, то это гарантирует высокое качество будущей оргструктуры и ее соответствие требованиям к ней. Это возможно только при условии корректной постановки задачи заказчиком. В противном случае исправления могут превратиться в бесконечный процесс. Однако, как известно, лучшая теория - это практика. Поэтому спроектированная оргструктура всегда будет в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования со временем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя.

Проектирование по методу структуризации целей также требует специальных знаний, и на предприятии может не оказаться работников, владеющих ими. Выход - привлекать специалистов со стороны. Можно попытаться структурировать цели собственными силами. Но для этого придется подготовить (обучить) работников определенных категорий. Тем не менее подобное обучение может быть вполне оправданным, поскольку на любом предприятии периодически возникает проблема структуризации различных целей. Поэтому знания, полученные в результате соответствующего обучения, могут быть востребованы и в будущем.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7