Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.
Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно. Каждый новый или вновь назначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность.
Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она предусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного сотрудника.
Содержание программы зависит от следующих факторов:
• содержания работы;
• статуса и уровня ответственности;
• рабочего окружения;
• личных особенностей сотрудника.
Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.
Список возможных тем для рассказа и обсуждения может быть таким:
1) подробная история компании и ее развитие;
2) высшее и среднее звено управления;
3) наиболее важные документы компании. Например, миссия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.;
4) описание деятельности организации. Политика в области работы с заказчиками;
5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;
6) система качества;
7) взаимодействие с другими отделами или работниками; 8)'техника безопасности;
9) список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
Один из наиболее практичных путей предоставления информации – создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для введения в должность.
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца проводятся специальные ознакомительные курсы для всех новых работников. На таких курсах раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения с коллегами, принятых в компании.
В ходе введения в курс дела организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.
Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.
Предлагается список необходимых действий, которые необходимо выполнить перед приходом нового работника:
• убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;
• договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;
• проверить, подготовлено ли его рабочее место;
• проинформировать заранее всех сотрудников о приходе нового работника;
• приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска;
• позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке[11].
Итак, организующим документом на период адаптации новичка может быть план введения в должность, регламентирующий поэтапное участие службы по управлению персоналом, непосредственного руководителя и наставника в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают «ориентационную папку» — своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержится информация об истории компании, ее достижение структуре, основных клиентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с партнерами и др. В нее входят также функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы.
Считается, что первые дни работы новичка должны быть четко расписаны[12]. С этой целью необходимо выяснить следующие вопросы:
• Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотруднике до того, как состоится его встреча с руководителем организации?
• Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников?
• Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?
• Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?
• К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника?
• Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подразделениями и отделами организации?
• Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)?
• Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми ситуациями)?
• Назначен ли предварительный срок повторной встречи новичка с руководителем организации?
Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю.
Следует также помнить, что бывают вопросы (в первую очередь бытового плана), которые новый сотрудник может стесняться задавать малознакомым людям, в данном случае – новым коллегам. Для того чтобы помочь новичку преодолеть застенчивость и упростить знакомство с коллективом, выбирают сотрудника, который берет над новичком шефство, заботится о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организациях его работу (наставничество) дополнительно оплачивают.
Выпускники учебных заведений относятся к категории рабочей силы на российском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сторонами.
Главная положительная черта молодых специалистов, которая делает их особенно привлекательными для будущих работодателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе стимулирует студентов на активное «добывание» и овладение самыми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого современного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на работу бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его специализации.
Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.
Другая характерная черта выпускников – высокая мотивация к достижению. Они стремятся получить быстрые и значительные результаты. Юношеский задор, «высокий градус» активности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительности труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них темп своей работы. Как следствие – растет внутренняя конкуренция между сотрудниками компании. Персоналу приходится доказывать свою состоятельность, полезность, демонстрировать весомые результаты для того, чтобы сохранить привлекательность для работодателя.
Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы – ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпускники соглашаются на заработную плату ниже как минимум на 1/3 от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно трудиться на благо организации.
Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпоративных культур. Сотрудники с опытом переходят на новую работу с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, которые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Неминуемо возникает конфликт культур, который размывает и ослабевает культуру новой организации. Иногда этот вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины. Пример негативного поведения ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руководством компании. В то же время выпускники приходят в новую организацию без трудового опыта, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те рабочие места, где цена ошибки высока и нет возможности выделить дополнительное время на повышение квалификации и доподготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, поэтому сейчас российский рынок труда переживает настоящий «бум» по найму выпускников. Высокий спрос на молодых специалистов обусловлен еще и тем фактом, что в последнее десятилетие появилось много новых для России специальностей. Готовых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единственно возможным решением кадровых проблем. К одной из таких новейших для российского рынка специальностей относится специальность менеджера по управлению персоналом. Подготовка специалистов этого профиля началась немногим более трех лет назад.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.
Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности исполнителя максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.
Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М: Экономика, 1998.
2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.
3. Виханских О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарики,2003-528 с.
4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.
5. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИЦОМ, 1997.
6. Кибанов А.Я. Управление персонала организации. Практикум: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.
7. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник - М : НОРМА, 2001.-528 с.
8. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2001. Попов С. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М: Инфра-М, 2002.
10. Лукичева Л.И. Разработка управленческих решений: Практикум. - М.: МИЭТ, 1999.
11. ЛукичеваЛ.И. Управление персоналом: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2000.
12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. - М.: ЗАО Бизнес-школа 31.Интел-Синтез», 2002.
13. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997.
14. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 1996.
[1] См.: Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001. С. 107.
[2] См.: Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. М., 1998. с. 24
[3] Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учеб.-метод, пособие. 4-е изд. М., 2000. С. 132.
[4] См.: Федчук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 9. С. 61.
[5] Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002. С. 233—234,
[6] См.: Попов С. Г. Управление персоналом. М., 2002.
[7] Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. С. 156.
[8] Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О. И. Марченко. М., 2004.
[9] Маслов Е. Б. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М., 2003. С. 170.
[10] Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / Пер. с англ. СПб., 2002.
[11] Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. М., 2000. С. 49.
[12] Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. I пособие. М., 2002. С. 89.
Страницы: 1, 2, 3, 4
