Чтобы процесс активизировать, необходимо задействовать еще одну функцию менеджмента – стимулирующую. В ее рамках с помощью системы поощрения и наказания работники ориентируются на наиболее эффективное решение стоящих перед ними задач.
Тщательная проверка итогов работы, выявление различного вида опасностей, успехов и неудач происходит с помощью контрольной функции менеджмента.
Инновационная функция менеджмента связана с освоением и внедрением в производство новейших достижений в области техники и технологии методов организации труда и управления людьми. Ее выделение в качестве самостоятельной обусловлено необходимостью резкого повышения темпов и качества обновления всех сторон деятельности туристско-экскурсионной организации.
Маркетинговая функция охватывает практически все сферы деятельности туристско-экскурсионной организации в той мере, в какой они влияют на реализацию товаров, исследование, разработку, производство, сбыт, предоставление услуг.
Все функции тесно взаимосвязаны и поэтому для их успешного осуществления от менеджеров требуется обладание хорошими профессиональными знаниями и навыками, педагогическими и психологическими способностями, чувством нового, чтобы гармонично сочетать использование материальных и людских ресурсов в интересах достижения поставленной цели.
1.1 Функции управления и структура туристско-экскурсионной организации
Управление бывает стратегическим и оперативным. В результате стратегического управления создается потенциал туристско-экскурсионной организации, необходимый для достижения стоящих перед ней целей. Результатом оперативного управления оказывается выпуск и своевременное предоставление потребителю туристско-экскурсионного продукта и услуг.
Структура современного туристско-экскурсионного предприятия определяется несколькими принципами. В них наряду с территориальными присутствует и функциональный, в соответствии с которым структура определяется видами деятельности (производство, сбыт, финансы) и зависит от целей и задач предприятия.
Все большее разделение труда приводит к тому, что происходит все большая специализация этих видов, а функции дробятся на подфункции. Функции и подфункции организационно оформляются в подразделения, которые представляют собой группы людей, деятельность которых связана с достижением определенных результатов. Так, современная туристско-экскурсионная организация может состоять из нескольких предприятий (туроператор, турагенство, автотранспортное предприятие).
Совокупность определенных видов деятельности одного уровня образует горизонтальную структуру, координацию которой осуществляет вышестоящий управляющий орган (вертикальная структура).
Организационная структура фирмы считается оптимальной, если адекватно учитываются ее размеры, особенности применяемой технологии, требования рынка, цели, правильно группируются виды деятельности, информационные потоки, обеспечиваются условия для минимизации издержек производства.
Высокая степень централизации, присущая функциональной организационной структуре, наряду с положительными чертами (высокие качественные стандарты туристского обслуживания, создание качественного продукта) имеет отрицательные моменты (замедляет процесс принятия и реализации решений, сковывает свободу предпринимательской деятельности).
В переходный период развития страны положение туристского дела в корне изменилось. Выгодными, более эффективными стали относительно небольшие предприятия.
Управление современной туристско-экскурсионной организацией характеризуется следующими чертами:
-) уменьшение числа уровней управления и одновременно увеличением слоя высших менеджеров;
-) резким сокращением функций надзора и контроля за персоналом;
-) превращением управления в коллективный процесс, основывающийся на диалоге высших менеджеров с представителями работников и совместной выработке решений.
Таким образом, основным требованием становится делегирование полномочий, которое получило название децентрализации управления. Она присуща средним и мелким фирмам и зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников.
Сложность экономических и технологических процессов требует комплексного подхода к управлению. Поэтому на помощь администрации приходят различные специалисты (юристы, социологи, экономисты, бухгалтеры).
В идеале административный персонал фирмы должен быть минимальным, но увеличение ее размеров, разнообразие продукции, числа клиентов и поставщиков приводят к росту числа связей, объема поступающей информации, масштабов аналитической деятельности. В этих условиях численность аппарата растет гораздо быстрее, чем фирма в целом, и в этом кроется одна из основных причин бюрократизации системы управления.
1.2 Технология принятия и реализации управленческих решений
Главная обязанность руководителей туристского предприятия состоит в разработке стратегии по ключевым проблемам своего уровня, принятия соответствующих решений и контроле за ходом их выполнения.
Управленческое решение может быть организационным, запрограммированным, незапрограммированным, компромиссным.
Запрограммированное решение уже практически предопределено обстоятельствами. Здесь задача руководителя заключается в том, чтобы определить начало реализации решения, его оптимальный вариант, позволяющий максимально снизить сопутствующие затраты и вероятность ошибки.
Незапрограммированное решение приходится принимать в новых, часто неожиданных условиях. Эти решения индивидуальны, требуют опыта, собранности, решительности.
Для успешного решения проблемы необходимо:
· своевременно заметить и проанализировать проблему, выяснить, что привело к ее возникновению, и стремиться к ее решению;
· постоянно оценивать эффективность процесса принятия решения
· не принимать нескольких решений по одному вопросу;
· привлекать к процессу принятия решения сотрудников с учетом соответствия их квалификации и не забывать отмечать их успехи.
1.3 Цели, задачи, стратегия и методология туристско-экскурсионной организации
Цели туристского предприятия являются отражением места и роли его в общественной системе и определяются запросами покупателей и клиентов.
Так как в мире все постоянно меняется: условия жизни, техника и технология производства, финансовая ситуация, вкусы и привычки людей, то и цели должны пересматриваться, чтобы не прийти в противоречие с современными требованиями общества.
Цели туристско-экскурсионной организации должны отвечать ряду требований:
· конкретность;
· четкая дифференциация во времени (долгосрочные – свыше пяти лет, среднесрочные – от года до пяти, краткосрочные – в пределах года);
· достижимость с учетом имеющихся материальных, финансовых, людских и иных ресурсов;
· соответствие общим условиям деятельности фирмы, ее традициям, концепции;
· нацеленность на объединение, взаимную поддержку членов коллектива, а также ожиданиям партнеров и общественности.
Большое значение в деятельности туристско-экскурсионной организаций имеет методология. Она подразделяется на нормативную (методические рекомендации, нормы, правила и предписания, касающиеся экскурсионно-методической деятельности) и описательную (обобщения опыта экскурсионно-методической деятельности туристско-экскурсионных организаций).
Знание требований методологии является обязательным для методистов и экскурсоводов. Нормативная методология определяет порядок разработки новых экскурсий, устанавливает права и обязанности экскурсовода, пути повышения квалификации туристско-экскурсионных кадров.
Над созданием методологии работают многие исследователи туристско-экскурсионной деятельности. Рассматривается опыт работы крупных и маленьких, государственных и частных туристско-экскурсионных организаций и фирм. Методология постоянно совершенствуется и дополняется. Новое время вносит новые коррективы в деятельность туристско-экскурсионных организаций, расширяется перечень предоставляемых услуг, повышается качество туристского продукта.
Пути совершенствования методологии:
· совершенствование имеющейся материальной базы;
· создание новых прогрессивных видов услуг;
· решение проблем в вопросах создания и совершенствования условий труда.
Цели лежат в основе постановки задач фирмы.
Задача деятельности турфирмы – это конкретный результат, который она должна получить в ходе реализации цели к определенному сроку. К задачам предъявляются более жесткие требования, чем к целям: измеримость (время, количество); привлекательность, служащая основой пробуждения интереса у конкретных исполнителей; индивидуализированность; наличие ограничений (что не следует делать при решении данной задачи).
Общая концепция того, как достигаются поставленные цели или решаются конкретные задачи, получила название стратегии фирмы. Элементами стратегии являются: цели, стоящие перед организацией; приоритеты распределения ресурсов; предназначенных для достижения этих целей; принципы оценки результатов деятельности; отношения с внешним миром; внутрипроизводственные контакты; оперативное и стратегическое управление.
Одной из стратегий туристской организацией является коммерческая, отражающая взгляд на то, как нужно зарабатывать деньги. В ее основе лежат маркетинговые исследования и знание производственных возможностей источников экономии ресурсов.
Любая стратегия для своего успеха требует соответствия накопленному экономическому и научно-техническому потенциалу туристско-экскурсионной организации и должна отражать перспективные направления и возможности ее развития.
1.4 Планирование и управление
Планирование – это процесс принятия решений.
В переходный период речь идет о планировании в условиях рынка. По срокам действия планы делятся на долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические), краткосрочные и оперативные. Обычно планы составляются от будущего к настоящему, поэтому те из них, которые рассчитаны на более короткий срок, становятся составляющей частью перспективных и конкретизируют их.
Для любой организации главным является стратегический план, отражающий основные направления ее деятельности и служащий ориентиром для создания совокупности специальных программ со сроком исполнения до 5 лет.
Среднесрочные планы (сроком до одного году) конкретизируют стратегические. В основе их составления лежат не абстрактные цели, а реальная ситуация: рыночная конъюнктура, хозяйственные договоры, финансовые риски; детализируются частные стратегии фирмы, инвестиции, разработка новых туристских продуктов, создание рекламы; использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов; сбыт продукта, стратегия в области кадров.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
