3. Способствующие факторы со стороны государства - социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы - достаточно низкий уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

- собственника ООО «Отрада» (учредителей) - получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитие предприятия;

- менеджеров - разработка, организация производства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющей качественно использовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с целью развития и укрепления материальной базы ООО «Отрада», предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для постоянных клиентов.

- персонала - высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Отрада» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

- потребитель может получить качественную, дешевую продукцию, услуги, которые будет отвечать современным требованиям;

- партнерами ООО «Отрада» может выступить руководство г.Брянска и Брянской области, учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и медицинские учреждения;

- отношения с конкурентами - акцентирование на качестве и цене собственной продукции/ услуг;

- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли;

- менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое - повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;

- персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.

- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, оказывающие услуги как в сфере организации отдыха, так и оздоровительные услуги, с перспективой выхода на областной, российский и зарубежный рынок.

- у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость.

Лозунговый вариант миссии - «Лучший отдых для Вас и Ваших семей».

Разработка общекорпоративных целей (рис. 3).

Рынок как сфера товарообмена неизменно динамичен, крайне неустойчив и предельно требователен к своей клиентуре. Успех предприятия определяется знанием потребностей рынка и плодотворностью деятельности, инициативы со стороны персонала и руководителей. Инициатива, в свою очередь, является функцией целевой установки, определяемой самим предприятием или навязанной ему со стороны, в т.ч. приказом вышестоящего хозяйственного органа. Для достижения цели предприятие осуществляет комплексный анализ внутреннего потенциала предприятия и состояния внешней среды, в которой оно действует, прежде всего: физического и морального износа и структуры производственных мощностей предприятия; кадров и их квалификации; финансов предприятия и возможностей привлечения стороннего капитала; конъюнктуры интересующих предприятие сегментов рынка. На основе полученных данных определяются наиболее целесообразные направления деятельности и стратегия развития предприятия. Устанавливаются фирменные приоритеты, краткосрочные задачи и долговременные цели предприятия в целом и его подразделений. Формируется тактика поведения руководителей.

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремится получить предприятие. Приоритеты - это основные ценности, принятые предприятием в его деятельности на период движения к цели, выраженные в форме идеи или тактика поведения с целью завоевания рынков сбыта. Приоритеты выражаются в: качественных характеристиках товара; финансовых ресурсах и их распределении. Основными приоритетами могут быть:

- Максимум прибыли на вложенный капитал;

- Минимум затрат на производство конкретной продукции;

- Устранение зависимости от некоторых внешних факторов;

- Высокое качество продукции как гарантия расширения рынков сбыта.

Доминирующая цель предприятий - получение и наращивание дохода, так как при наличии финансовых и материальных ресурсов, извлекаемых из дохода, предприятие в состоянии решать другие задачи, включая наращивание выпуска продукции, её систематическое обновление и улучшение качества, снижение себестоимости. Повышение уровня оплаты труда персонала и создание благоприятных условий работы на предприятии также связаны с дополнительными расходами, которые можно осуществлять, лишь имея дополнительный доход, превышающий текущие расходы. На выбор цели деятельности оказывают влияние следующие факторы:

- Наличие и объем спроса на продукцию;

- Уровень рентабельности, который определяется как отношение цены на выпускаемую продукцию или услугу к её себестоимости;

- Капиталоёмкость продукции;

- Наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции;

- Наличие квалифицированных кадров.

Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом - более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

Рисунок 3 - Дерево целей ООО «Отрада»

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети - среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья - долгосрочные. Организационные цели - среднесрочные.

Разработка маркетинговой стратегии ООО «Отрада».

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы - стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.

Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн.  Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования;

Mпотребн. - количество потребностей;

Kтехнол. - количество технологий;

Lтипклиен. - количество типов клиентов;

Sгеографпотреб. - количество географических рынков.

В случае ООО «Отрада»: NСЗХ = 1223 = 12

Mпотребн. = 1 - стабильный рост и развитие предприятия;

Kтехнол. = 2 типа технологии производства;

Lтипклиен. - 2 типа клиентов (физические юридические лица);

Sгеографпотреб. - 3 географических рынка (город, область, регион).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 8).

Таблица 8 - Выбор стратегической альтернативы

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10