Менеджер товарной линии должен знать, какой процент от общего объема продаж и общей прибыли приходится на каждое отдельное наименование продукции.
Рис 2.11
На гистограмме (рис. 2.11) наглядно показано, что объемы продаж какого либо продукта не всегда совпадают с объемами прибыли от этого продукта. В частности, на полуфабрикаты приходится 30% общего объема продаж товарной линии и только 8% общей прибыли этой товарной линии. На полукопченные, варено-копченые колбасы и прочие копчености приходится 50% общего объема продаж и 77% общей прибыли.
Если эти три единицы внезапно будут вытеснены конкурентами, объем продаж и прибыли товарной линии резко сократится. Высокая доля объема продаж, приходя-щаяся на несколько товарных единиц, означает уязвимость товарной линии. Фирма должна постоянно контролировать основные товарные единицы, уделять им повы-шенное внимание. Напротив, на последнюю товарную единицу приходится 30% объема продаж и всего лишь 8% общей прибыли. Можно принять решение о прекращении продажи данного товара, однако это оттолкнет покупателя и повлияет на прибыльность всей товарной линии. Отсюда можно сделать вывод, что решения об изменении то-варной лини должно приниматься на основе глубокого изучения рынка.
Фирма должна четко себе представлять не только структуру товарной линии по объему и прибыльности, но и позиции их товарных линии к позициям конкурентов. Возьмем, к примеру, компанию К (Таблица 2.4.), продающую рыбную продукцию. Вы-делим на рынке четыре основные вида рыбы: сельдь, семга, осетр, горбуша, которые предлагаются в трех видах: свежемороженая, засоленная и копченая. Кроме компании К, на рынке существует еще три компании А, Б и В.
Вид рыбы
Сельдь
Семга
Осетр
Горбуша
Вид обработки
Свежемороженая
К В
А
К Б
Засоленая
А Б
Б В К
К А
Копченая
Таблица 2.4 (товарная карта) полезна для выработки рыночной стратегии товар-ной линии. Она показывает, где фирма К вступает в непосредственную конкуренцию, продавая аналогичный товар. Из таблицы следует, что практически по всей товарной линии фирма имеет непосредственных конкурентов. Выделяется компания А, которая заняла свободный сегмент рынка «свежемороженая семга» и имеет относительное пре-имущество.
Исследование рынка показало, что конкурентная среда отличается своей пассивно-стью, крупные торговые фирмы поделили рынок, нашли свои сегменты и не предпри-нимают активных действии по продвижению товара, боясь лишних расходов и подо-рожания продукции. Спрос нестимулирован, но у него есть резервы, и при активном стимулировании он может окупить расходы, связанные с продвижением товара. В це-лом положение можно охарактеризовать как выжидательное: торговца надеются, что какая нибудь фирма возьмет на себя роль лидера в ценообразовании и продвижении товара и возьмет на себя риск возможных потерь, за ней пойдут и все остальные.
Спрос на рынке продуктов отличается своей неоднородностью, он слабо- эластичен для ассортиментных групп из основных продуктов и высокоэластичен для ассорти-ментных групп престижных продуктов.
Способность фирмы конструктивно реагировать на кризис зависит от характера бизнеса. Если бизнес оказывается убыточным, значит, в управлении отсутствовал главный элемент -- стратегия продукта. Так, часто руководители компании не имеют представления о том, какой продукт в их рыночной нише может быть полезен потребителю до такой степени, что тот заплатит за него при любых условиях, Один предприниматель поделился своим методом решения этой проблемы: «Я все время держу в голове список из пятидесяти потенциальных продуктов и время от времени оцениваю их применительно к конкретной ситуации».
Но независимо от конкретного механизма выработки стратегии продукта резуль-тат один: во время кризиса у компании непременно находится выход, если она в мо-мент кризиса оказывалась с полезным продуктом на руках. Если фирма сможет раз-вернуть продуктовый ряд, исходя из потребностей клиентов, а не только в расчете на спекулятивные операции, она сможет удержаться на плаву и даже получить прибыль.
Продовольственный рынок г. Новокузнецка фактически жестко поделен между рядом оптово-розничных фирм, такими как ТД «Сетан», ТД «КИЯ», ОАО «Хлеб», которые имеют свою постоянную клиентуру и торговые точки в наиболее привлекательных местах. Фактически все эти компании не проводят никаких действии по исследованию рынков и проведению рекламных кампаний, так как это требует финансовых затрат и, как следствие, - увеличения цен. Тогда как их ос-новная стратегия - снижение издержек за счет оптимизации внутренней структуры. Не-дальновидность этой стратегии заключается в ее пассивности по отношению к рынку. При повышении платежеспособного спроса цена перестанет быть решающим факто-ром. На перестройку маркетинговой стратегии уйдет драгоценное время, и впоследст-вии этим фирмам будет тяжело возвращать себе рынок. В этой ситуации выиграет фирма, ориентированная на активное продвижение своих товаров. На данный момент такой продовольственной фирмой являются «КИЯ», имеющая значительные финансовые средства и проводящая активную коммуникационную политику, исследуя рынки сбыта, нарабатывая опыт в привлечении покупателей.
ТД «Сетан» занял максимально возможную долю рынка, дальнейший рост товарооборота возможен лишь за счет платежеспособного роста населения, но совокупная доля рынка от этого не увеличится. Для расширения доли рынка и повышения конкурентоспособности необходимо разработать базовое стратегическое направление развития фирмы и тактические решения по основным функциям фирмы, которые будут рассмотрены ниже. Одним из самых перспективных направлении развития современного бизнеса являются информационные технологии, в частности технологии, связанные с сетью Интернет.
Аналитики Pricewaterhouse Coopers выделяют четыре стадии интеграции бизнеса в сетевые технологии. Аузан В. Новая экономика // Эксперт. - 2000. - № 20 - С. 59.
На первой компания использует сеть только как дополнительный маркетинговый канал. Дело, как правило, ограничивается созданием сайта и базы данных клиентов. Никаких принципиальных изменений ни в поведении, ни в структуре компании на этой стадии еще не происходит. Но и эффект от использования Сети невелик.
На второй стадии Интернет становится уже инструментом бизнеса, связывая биз-нес-процессы трех ключевых фигур рынка -- поставщика, самой компании и пот-ребителя, когда все трое создают единую электронную цепочку поставок, в которой по-требитель может управлять складом своего поставщика, формируя заказ на произ-водство. Только на этой стадии и начинается использование Интернет-технологий во взаимодействии между хозяйствующими единицами, собственно Интернет-бизнес, о котором сейчас так много говорят.
Единая для поставщика, производителя и потребителя цепочка управления произ-водственными процессами резко снижает затраты на взаимодействие, а это, в свою очередь, приводит к сокращению общих расходов на производство. О масштабе этого сокращения можно судить по данным обследования, проведенного McKinsey & Com-рапу: с 1995 года, когда «процесс пошел», и до настоящего времени стоимость затрат на взаимодействие упала в два-три раза, что привело к снижению стоимости производства на 20--30%.
Трансформация компании происходит на следующей, третьей, стадии, когда мно-гие бизнес-процессы полностью автоматизируются, а другие сильно упрощаются или вообще уходят в прошлое.
Тогда руководство определяет основные и неосновные функции компании, переда-вая последние на выполнение (аутсорсинг) другим компаниям, специализирующимся в этой области. «Есть три основные бизнес-функции, которые компания никогда не должна отдавать:
разработку продукта (know-how);
продажи (прямое общение с клиентами);
обслужи-вание клиентов.
Все остальное -- маркетинг, логистику, производство, закупки для производства, даже финансы -- компания может отдать на аутсорсинг и затем потреб-лять в качестве услуг».
Идея аутсорсинга сама по себе не нова, но новые технологии настолько облегчают обмен информацией с обслуживающими компаниями, что теперь распространение аутсорсинга может стать повсеместным и в конце концов происходит переход от моде-ли компании, которой принадлежат все основные функции, к виртуальной компании, которая непосредственно занимается только стратегическими вопросами взаимоот-ношения с клиентами и развитием продукта.
Одним из основных принципов действия новых рынков становится отход от тра-диционного маркетинга, основанного на изучении запросов нескольких статично опре-деленных групп потребителей. Получая возможность собирать детальную информацию о каждом клиенте и постоянно держать с ним связь, компания сможет персонализиро-вать предлагаемые продукты и услуги. Теперь компания, а не посредник владеет более полной информацией о клиенте, и это позволяет ей эффективно использовать каналы прямых продаж, тем самым значительно сокращая и свои издержки, и стоимость това-ра для конечного пользователя. Это модель нового рынка, ориентированного на по-требителя, и использующего иные, чем прежде, схемы во взаимодействии компаний как друг с другом (business-to-business), так и с конечными потребителями (business-to-consumer или consumer-to-business).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
