Важливим елементом загального морального і психологічного стану людини є фактор задоволеності роботою. Його значення не можна зводити тільки до виробничого ефекту, ступеня віддачі працівника. Встановлено, що задоволеність роботою створює добрий настрій, необхідний емоційний фон для оптимізму навіть у складних і напружених ситуаціях. У той же час незадоволеність роботою упродовж великого проміжку часу викликає пригнічений стан, песимізм, інертність.
Незадоволеність роботою, слабка зацікавленість працею або байдуже відношення до неї часто виникає під впливом різного роду організаційно- технічних неполадок у виробничому процесі. Зайва нервозність, роздратування нерідко викликають неритмічність, перебої в роботі, простої і ін.
Тут мова повинна йти як про усунення різних перебоїв у роботі, так і про застосування нових, більш досконалих форм організації праці і виробництва, які виступають як мотиватори високопродуктивної праці. У розвинутих країнах як нові засоби мотивації застосовуються: "збагачення праці", "складна оптимізація", флекстайм, "участь у прийнятті рішень" тощо.
До цієї групи мотиваторів можна віднести: а) розширення "вертикального набору" обов'язків, тобто забезпечення більшої автономності і відповідальності працівника у виконанні дорученої справи, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю вироблюваної продукції; б) розширення "горизонтального набору" обов'язків, тобто внесення більшої різноманітності в роботу у межах однієї функції; в) виробнича ротація працівників, тобто зміна професій з метою зниження монотонності праці; г) створення так званих "осередків якості", що стимулюють ініціативу робітників у вирішенні різних виробничих задач тощо. Нині "осередки якості" є формою групової організації праці, яка найбільш динамічно розвивається в багатьох країнах з ринковою економікою. Ефективність цієї форми організації праці опирається на цілий комплекс досить специфічних методів, що складають саме японську модель внутріфірмового управління.
Менеджер повинен вміти розкривати систему перспективних ліній особистості, зв'язки майбутньої діяльності із далекими перспективами. Тобто для забезпечення успішної діяльності працівників вміло стимулювати найближчі, середні і віддалені цілі і задачі, які стоять перед особистістю. Ціль, що набуває спонукальної сили, стає мотивом.
Цілі мають велику стимулюючу силу. Людина, що не має чітко визначеної цілі, як правило, має менші досягнення в роботі, живе сьогоднішнім днем, задовольняється елементарними потребами і для неї важко підібрати спонукальні мотиви. Втративши ціль і надію, писав Ф.Достоєвський, людина з туги нерідко перетворюється в чудовисько. І, навпаки, особистість завжди буває активною, якщо вона спрямована на досягнення перспективних цілей. На думку І.П.Павлова, життєвою енергією цієї активності є рефлекс цілі.
У своїй педагогічній діяльності А.С.Макаренко виділяв близьку, середню і далеку перспективу. Він писав: "Вони притягають увагу людини загальним виглядом задоволення, але це задоволення ще не існуюче. В міру наближення до нього виникають нові завтрашні плани, тим більш привабливі, чим більше зусиль вкладено на подолання різних перешкод". На його думку, пасивне ставлення деякої частини людей до трудової діяльності залежить від слабкості і неясності їх перспектив. Тому без формування перспектив важко добитися хорошої роботи і дисципліни.
Досить досконала форма перспективного стимулювання була розроблена і впроваджена на Волзькому автомобільному заводі в Тольятгі. Там при прийомі на роботу молодого робітника зразу ж попереджували, що він, попрацювавши три роки на конвейєрі, може стати ремонтником, наладчиком автоматичної апаратури і ін.; для цього йому слід без відриву від виробництва закінчити відповідні курси. На заводі також створені умови для вечірнього і заочного навчання в технікумах і інститутах. Тобто перед кожним, хто переступив поріг заводу, відкривається перспектива росту.
Мотивація безпосередньо через працю досягається шляхом перерозподілу від менеджерів вниз більшості неуправлінських функцій, які традиційно виконуються менеджерами.
Практика показує, що для створення ефективного механізму мотивації потрібно передбачити примірно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.
Важливо сформувати певні мотиваційні установки і ціннісні орієнтації особистості. У соціологічній літературі під ціннісними орієнтаціями мають на увазі відносно стійке, соціальне обумовлене, вибіркове ставлення людини до сукупності матеріальних і духовних благ і ідеалів, які розглядаються як предмети цілей або засоби для задоволення потреб життєдіяльності особистості.
Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної кризи і значного зниження матеріального добробуту абсолютної більшості населення країни заробітна плата не є єдиною детермінантою кількості доступної робочої сили. Для працівників також важливі такі аспекти трудової діяльності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні традиції, умови праці, соціальна ідентифікація, стимулювання і т. п.
Важливо створювати мотиваційний клімат повноважень і контролю діяльності, встановлювати довірчі відносини між людьми, розвивати комунікаційні процеси, задовольняючи потреби працівників в емоціональному контакті, підвищувати ступінь мотивації індивідуальних потреб, максимально враховувати індивідуальну сприйнятливість до різних форм стимулювання.
Потрібно забезпечувати справедливу оцінку заслуг чи проступків (порушень), уникаючи перебільшення заслуг чи недоліків у діяльності підлеглих. Причому стимул (стягнення) буде діяти з повною віддачею тоді, коли форма і ступінь заохочення чи стягнення керівника буде співпадати з оцінкою і думкою усього колективу. Система стимулювання не повинна передбачати частих винагород і стягнень, оскільки за таких умов вони знецінюються.
Для подолання фрустрації (дезорганізації свідомості, відчуття напруженості, тривоги, зневіри, гніву та ін.) важливе значення має своєчасне забезпечення індивіда інформацією про якість виконаної ним роботи. За умов об'єктивної оцінки така інформація, з одного боку, сприяє підвищенню певності в роботі, збереженню добрих взаємовідносин між керівниками і підлеглими, оскільки відпадає неприємна необхідність нагадувати підлеглим про їх недостатнє зусилля в роботі. З другого боку, інформація про якість власної роботи може полегшувати процес самонавчання і самореалізації особистості.
Крім того, треба мати на увазі ще один аспект проблеми мотивації. Застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу дає можливість успішно реалізувати принцип справедливого розподілу фонду заробітної плати. До того ж тут важливо не тільки те, щоб оплата була справедливою, але й в не меншій мірі і те, щоб вона також визнавалась усіма працюючими. Деякі працівники, наприклад, вказують, що особистий вклад кожного керівника чи спеціаліста у забезпеченні високих результативних показників, як правило, нееквівалентний посадовому окладу. Проте дуже часто премії розподіляються пропорційно основному окладу.
Форма і показники стимулювання повинні бути простими, зрозумілими для усіх працюючих і у них має бути певність, що їх зусилля і результати діяльності не залишаться непоміченими.
Розмір винагороди має відповідати складності і важливості виконуваної роботи. Наголос слід робити на ті стимули, які у найбільшій мірі сприяють зростанню самоповаги працівника і його бажанню добитися кращих показників у роботі.
У практичній діяльності менеджер повинен використовувати мотиви у певному співвідношенні, на що звертав увагу лауреат Нобелівської премії Дж.Гелбрейт. Автор відмічав, що одні мотиви підсилюють один одного, інші поєднуються слабко, а треті взаємовиключають, нейтралізують один одного.
Мотивація може здійснюватися шляхом обміну досвідом і знаннями між керівниками і підлеглими, відвертого висловлювання думок на зборах, засіданнях, нарадах і конференціях. Для цього керівники повинні створити атмосферу відкритості і доброзичливості, проявляти постійний інтерес до ініціатив підлеглих, завжди робити посилання на їх ділові пропозиції.
Дійовими факторами мотивації в добре керованих підприємствах є усвідомлення виконавцем, що його робота важлива і суспільне корисна, коли в працюючих з'являється елемент професійної гордості, співпереживання за успіхи і невдачі підприємства. Дж.Неру справедливо зауважував, що при мудрому і далекоглядному керівництві легко переконатися в тім, що врешті- решт кращим способом діставати вигоду для себе є турбота про вигоду для всього суспільства, членом якого ти є.
У цьому зв'язку велика роль виховання у формуванні суспільно-значимих спонукань і мотивів діяльності, за допомогою яких досягається моральне і фізичне удосконалення людини.
Мотивація є психологічною умовою організації внутрішнього духовного світу особистості, що визначає вибір спрямованості її поведінки. Ще стародавні мислителі сформували закон духовного життя, згідно з яким людина, досягнувши певного рівня задоволення своїх первинних матеріальних потреб, повинна, щоб не прийти до самознищення, переключити свої спрямування на досягнення духовних цілей, що облагороджують особистість.
Ефективна мотивація викликає необхідність проникнення у сутність людини і її поведінки, як це зроблено у творах Шекспіра, Гете, Достоєвського, Шевченка, невідомих авторів Біблії, Махабрати та інших народних епосів.
У менеджменті велику роль відіграють не тільки матеріальні і моральні стимули, але й соціальні санкції по відношенню до людини, діяльність якої має розбіжність з певними нормативами соціального оточення (зауваження колег, глузування і т. п.). Саме прагнення "виправдати надії колег, своїх близьких", заслужити їх схвалення стає іноді сильним внутрішнім мотивом, що допомагає людині успішно виконувати покладені на неї обов'язки, долати певні труднощі.
Можна вказати на деякі негативні моменти, що мають місце в практиці мотивації працівників виробничої сфери економіки України: надмірне захоплення грошовим (матеріальним) стимулюванням, використання обмежених форм стимулювання (гроші, подарунки, почесні грамоти і т. п.), недотримання певних психологічних та етичних норм тощо. Тобто не в повній мірі витримуються принципи стимулювання, набуті наукою та перевірені багаторічною практикою: комплексність стимулювання (матеріальне, творче, престижне, поєднання стимулювання і санкцій), його гласність, залучення усіх працюючих до вирішення питань стимулювання, диференціація стимулювання з врахуванням соціальних потреб працівників і їх відношення до стимулів, своєчасність і справедливість стимулювання, вибір ефективної процедури винагороди чи накладання стягнення.
Система винагород у колишньому СРСР набула особливо спотвореного вигляду у 70—90-ті роки, коли чітко не було сформульовано критерії і умови нагороджень, ордени видавались при досягненні, наприклад, партійними керівниками певного віку, до того ж, як правило, при досягненні успіхів у районі секретареві райкому видавався вищий орден, ніж голові райвиконкому і т. п. Дійшло до того, що на нагороди спускалась своєрідна рознарядка: цьому району чи колективу стільки орденів і медалей, іншому стільки-то (Правда, 26 травня 1989 р.).
Страницы: 1, 2, 3, 4
