3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

          

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре­деляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг­структурой,— создание отделов и служб, определение сферы управле­ния, распределение прав и обязанностей,— основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат­ривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв­ляется формальная оргструктура управления организации, т.е. созна­тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегичес­кими целями организации, определяется характером про­изводственного процесса, особенностями применяемой тех­нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на­всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич­ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це­ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо­димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особен­ностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

•   наличие человека (человек принимает решения);

•   многоцелевой характер (многокритериальность);     

•   многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с измене­ниями целей организации, в основном определяются двумя груп­пами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходи­мость формирования и/или удержания конкурентных преиму­ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы­шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп­робованными практикой) формами и методами совершенствова­ния самих структур. Такие возможности предусматривают:

•   совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос­кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен­ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз­делений на одном иерархическом уровне;

•   замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

•   интегрирование  (создание)различных  форм   адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов,  бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

•   создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и атомисти­ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ­ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа­ционной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Черметремонт» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (схема З.1.). в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Главная Метрология Менеджмент Международное право Медицина физкультура здравоохранение ИГП Земельное право Журналистика Жилищное право Экология и охрана природы Транспорт Религия и мифология Педагогика Маркетинг реклама и торговля История и исторические личности Бухгалтерский учет и аудит Геополитика Ботаника и сельское хозяйство Архитектура Новейшая история политология Программирование базы данных Наука и техника Математика и физика История политичиских учений Законодательство и право География и геология Банковское право Медицинский справочник Карта сайта

Рефераты. Выбор оптимальной организационной структуры управления ü     Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены. Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная ниже структурная схема управления предприятием, реализованная на ОАО «Черметремонт». Безусловно, это не догма, а состояние предприятия на сегодняшний день и ближайшую перспективу. Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям. С 1994 года предприятие преобразовано в открытое акционерное общество ОАО «Черметремонт» с 47,5 % долей государственной собственности в имуществе предприятия. Свою деятельность по производству и реализации конкуренто­способных товаров и качественному оказанию услуг и вследствие этого получение прибыли общество осуществляет в соответствии с утвержденным собранием акцио­неров Уставом. Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция. Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзывать­ся на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При уве­личении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не­которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естест­венная текучесть кадров и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании. Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятель­ность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководите­лей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образова­нием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления является линейно-функциональной. Данная организационная структура является рациональной в свете реализации по­ставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления: 1)     блок производства, содержащий три основных цеха, производственно- диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчи­няющиеся заместителю генерального директора по производству; 2)     блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчи­няющиеся главному инженеру; 3)     блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономиче­скую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному ди­ректору. Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. Предприятие занимается производством и ремонтом прессов. Всего эти работы составляют 191,428 млн. руб. В основном производство сосредоточено в ремонтно-механическом цехе, т. е. Степень централизации = (объем производства в специализированном производства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2004 года».

центры прибыли

хозяйственные центры прибыли

юридически самостоятельные центры прибыли

стратегические хозяйственные подразделения

Отдел стратегического планирования

Функциональные службы

Руководство организацией

 

Рисунок 11. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7