Для сегмента 2 характерны следующие предпочтения:
- возможность предоставления широкого ассортимента высокого качества;
- возможность получения продукции в разных районах города, премиум продукции-в центре.
Наши позиции на этом рынке можно отобразить следующим образом:
Из-за достаточно больших объемов производства у нашей фирмы имеются возможности обеспечить Покупателей необходимым ассортиментом продукции. Кроме того, имеющаяся в распоряжении предприятия торговая сеть позволяет обеспечить удовлетворение покупательских способностей практически в каждом районе города. Для сегмента 3 можно определить два критерия выбора покупателями того или иного производителя:
- цена;
- качество и ассортимент.
Отразим позиции нашего товара в данном сегменте рынка
В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что используя непрерывный технологический процесс и высокий контроль качества изготавливаемой продукции мы можем предложить нашим потребителям кулинарную продукцию высокого качества по достойной цене. Причем для потребителей продукции стандартного среднего качества мы предлагаем приобретать нашу продукцию в стандартных магазинах торговой сети а для желающих приобщится к продукции премиум класса отправится в супермаркет «Элит центр» на Серова, 7.
5.3 Выбор стратегии охвата целевого рынка для премиум СМ «Элит-Центр»
Следующий этап, после сегментации рынка и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.
Из трех возможных стратегий для нас наиболее целесообразной является стратегия концентрированного маркетинга.
Особенности данной стратегии заключаются в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить определенный ассортимент продукции, которая рассчитана на определенный сегмент рынка.
Данная стратегия в случае кулинарного производства СМ «Элит центр», обоснована такими предпосылками:
· Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
· Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
· Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
· Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
· Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.
Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу.
Для выполнения такой стратегии и учитывая высокую изменчивость спроса, предприятие должно придерживаться следующих направлений:
1. Достаточно широкий, но не «раздутый» ассортимент предлагаемой продукции, различных товарных групп для обеспечения удовлетворения различных запросов покупателей.
2. Экономический курс на эффективное управление и минимизацию издержек и аналитику доходности разных ассортиментных групп, для более эффективного управления ассортиментом.
6. Выбор стратегии
Для выбора нужной стратегии управления фирмы мы используем способ:
- выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ.
Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке супермаркетов с продажей собственной кулинарной продукции максимальный рост рынка сбыта составит 30%. Возможное максимальное уменьшение – 12%.
1. Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.
2. На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.
3. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:
· Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 15%;
· Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3
Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:
- СХЕ 1 – 19% и 0,8
- СХЕ 2 – 30% и 1,8
- СХЕ 3 – 13,5% и1,5
- СХЕ 4 – 10% и 0
Матрица роста доли рынка кулинарного отдела СМ «Элит Центр»
Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:
- СХЕ 2 – «Звезда»;
- СХЕ 3 – «Дойная корова»;
- СХЕ 1 – «Знак вопроса»;
- СХЕ 4 – «Собака».
Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.
Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ;
Для СХЕ 3 - стратегию поддержки существующего положения;
Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;
Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.
Так будет выглядеть матрица роста фирмы «Галактика» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.
7. План стратегического менеджмента
Проанализировав возможные стратегии развития для каждой из СХЕ, входящих в бизнес портфель фирмы составим план стратегического менеджмента для одной из них. – СХЕ 2.
Для осуществления целей нашей фирмы в данном сегменте рынка предлагается следующая программа действий:
1. Провести рекламную кампанию, которая была бы направлена конкретно на потребителя, работающего в этом сегменте рынка: адресная рассылка проспектов и предложений по крупным предприятиям, которые потребляют нашу продукцию.
2. Разработать ценовую стратегию, с целью создания привлекательных условий для покупателя в случае оплаты в «час-пик», либо в период ланча (с 10-00 до 12-00).
3. Для улучшения качества продукции часть прибыли направить на развитие производства: покупку более эффективного оборудования.Эти инвестиции позволят увеличить качество продукции .
4. Вести активную маркетинговую политику по внедрению реализации по безналичному расчету категорию «комплекс обедов» для служащих близко расположенных компаний.
5. Разработка четкого регламента анализа и учета производственных процессов кулинарного предприятия, еженедельная подготовка и оглашение руководству кулинарного предприятия и супермаркета отчетов с наличием финансово-экономических показателей работы предприятия. Поиск выходов из ситуаций и путей преодоления нежелательных экономических ситуаций при производстве и сбыте продукции.
Заключение
В данной работе я постаралась максимально точно и конкретно описать экономические условия работы кулинарного производства на рынке сбыта кулинарной продукции премиум класса.
Подойти комплексно к оценки внешних и внутренних сторон предприятия, сильных и слабых, проанализировать рынок в целом и выделить желаемые сегменты работы данного предприятия.
Для выработки стратегических решений и рекомендаций я провела анализ продукции предприятия используя матрицу БКГ а также сделав акцент на том что данная стратегия ориентирована на концентрацию усилий на определенном сегменте рынка, чья покупательская способность способна не только окупить затраты, пускай и не очень быстро, но обеспечить определённый уровень прибыли для организации.
Я считаю стратегию концентрации наиболее оптимальным решением управления для реализации деятельности и сбыта продукции на данном сегменте, потому что производственные мощности предприятия и ресурсы вполне соответствуют тем высоким требованиям которые предъявляются к производителям на данном сегменте рынка.
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. − СПб.: Питер, 2002. − 544 с.
2. Аналоуи, Фархад Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-400 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е издание, перераб. и допол. − М.: Гардарика, 1998. − 296 с.
4. Гребинъяк Лоуренс Дж. Как заставить работать вашу стратегию. – Дн-ск.: «Баланс Бизнес-Букс», 2006.-352 с.
5. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах.- М.: Финпресс, 2001.- 240 с.
6. Кондрацкая Г.И. Стратегический менеджмент: Уч. пособие.-К.: Знание, 2006.-366 с.
7. Коробейников О.Л. и др. Стратегическое поведение: от разработки до реализации //Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- №3, с.88-129.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. − М.: ИНФРА-М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. − 288 с.
9. Мищенко А.П. Стратегическое управление: Учебное пособие. − Днепропетровск.: Изд-во ДУЭП, 2003. − 332 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
