3.                    Средства массовой информации(интернет, радио,ТВ).

                    4.                    Реклама на транспорте, и на рекламных вывесках районов города.

Главной стратегической целью моего подразделения является сбалансированная работа бухгалтерии с другими подразделениями кулинарного цеха и представление отчетности соответствующей реальным фактам.

Эта цель будет достигаться за счет реализации следующих целей:

                    1.                    Проведение проверка соответствия компьютерных данных-реальным фактам (минимум 1 раз/мес).

                    2.                    Проведение совещаний по координации работы предпрятия с руководством подразделения.

                    3.                    Распределение ответственности за предоставление в бухгалтерию ложной информации связанной с различными товарно- хозяйственными операциями подразделения.

                    4.                    Проведение собеседований по координации работы производства с старшим техническим персоналом.

                    5.                    Подготовка финансовых отчетов руководству подразделения о продажах, ассортименте продукции, предприятия и его общих экономических показателях.

                    6.                    Разъяснение информации руководству подразделения содержащейся в финансовых отчетах, акцентируя внимание на проблемах и достижениях подразделения.

                    7.                    Обоснование необходимости/ или нецелесообразности управленческих решений согласно данным финансовых отчетов и собеседований с техническим персоналом.

4. Анализ базового рынка

Весь рынок кулинарной продукции можно оценить примерно в 2000 тонн в год. Рынок не сезонный, пик продаж приходится на период с сентября по январь, и с марта по июнь.

Основная проблема рынка – качество сырья и качество уже готовой продукции а также очень переменчивый спрос.

Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители данной продукции в основном это отделы кулинарий при магазинах торговых сетей, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах.

Рынок, находится на стадии «роста».

Диаграмма 1. Соотношение доли рынка супермаркетов с собственным кулинарным производством между основными его представителями.

1. Из всех производителей собственной кулинарной продукции в Днепропетровске, на данный момент самым крупным является ООО «Рейнфорд».

Всего в городе расположены 15 магазинов данной торговой сети, каждый из которых имеет в своем составе отдел-кулинарии.

Сфера интересов кулинарных предприятий распространяется на людей со средним достатком.

Производственный процесс-непрерывный, операции-параллельны.

Супермаркет премиум класса «Элит центр» и продукция его кулинарных предприятий в основном ориентирована на потребителя с уровнем достатка - высокий, выше среднего. Расположен он в районе парка им. Л.Глобы (Кировский район г. Днепропетровска), район относится к части города как культурно-деловой район.

Основной особенностью торговой сети является наличие в арсенале её магазинов торгового супермаркета премиум-класса кроме имеющихся стандартных представителей торговой сети.

2. ООО «Фоззи-Ост» СМ «Сильпо»(10 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.

Производственный процесс - непрерывный.

Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.

Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-90 блюд в меню.

Производственные мощности меньше чем у предыдущих компаний.

На данный момент компания имеет определенные задолженности по оплате поставщикам сырья.

На данный момент представляют опасность.

3. ООО «Омега» СМ «Варус»(5 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.

Производственный процесс-непрерывный, периодический.

Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.

Торговая сеть очень динамичная, молодая.

Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-120 блюд в меню.

 На данный момент компания активно продает свои активы, претерпевает некоторые проблемы с инвестициями.

На данный момент представляют опасность.

4.ООО «Украинский ритейл» СМ «Брусниця» (4 магазина) и сеть СМ «Фуршет» (4 магазина), СМ «Велика кишеня»(2 магазина) . Молодые торговые сети.

Способ производства – периодичный. Мощности значительно меньше чем у предыдущих представителей. Качество удовлетворительное. Ассортимент блюд от 40-50 в меню.

Торговые сети занимают небольшой объем рынка. Их магазины расположены в спальных районах отдаленных от центра города.

На данный момент не представляют опасность.

4.1 Анализ сильных и слабых сторон кулинарного производства СМ «Элит Центр»

(Таблица 4.).

Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:

-                     практически все слабые стороны в большинстве своём связаны с отсутствием четкого высококвалифицированного менеджмента, системы управления. Предприятие движется буквально «по наитию». Здесь важным моментом оказывается не само отсутствие четкого менеджмента как такового, а то что эта проблема одинаково поражает все уровни предприятия и производственный и кадровый и бухгалтерско-финансовый. Для уменьшения доли таких проблем необходима работа по выработка для начала хотя бы основных 2-3 приоритетов руководства на различных уровнях организации, и последующая оперативная работа по интенсификации эффективности работы по приоритетам по мере улучшения данной ситуации. Также немаловажным моментом в организации для ликвидации подобных проблем необходимо зафиксировать основные «блокирующие элементов в системе организации, приводящим к подобным проблемам » для их последующей трансформации или ликвидации.

-                     Относительно работы бухгалтерского и складского учета а также аналитического планирования для производственных процессов можно сказать следующее, что работа в данной области требует не только много сил для обработки информации и анализа но также в плане постановки и донесения до руководства имеющейся экономической ситуации в области ресурсов и издержек производства. Но, тем не менее, данная проблематичность ситуации еще не означает остановку по этому направлению, наоборот для достижения положительных результатов и успешной деятельности отдел аналитики и бухгалтерии должен быть неутомим при подготовке отчетов и их представлению руководству и постоянной координации экономических показателей с производственными и требованиями отдела маркетинга;

-                     касательно производственной оснащенности площадью и средствами труда, я считаю что они носят чисто временный характер и не обоснованы концепцией «минимизации издержек во всем и тотальной экономии ресурсов» и подобные проблемы имеют место на предприятиях разного жизненного цикла но особо остро они стоят перед начинающими, как например производственный цех СМ «Элит-Центр». Оснащенность зависит от уровня финансирования и также продиктована темпами окупаемости издержек. В данном случае мы имеем очень медленную окупаемость издержек. Путь выхода: управление ресурсами и издержками с целью их оптимизации и снижения до минимума. Исполнители: отдел аналитики и бухгалтерии, директор предприятия, технолог производства.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5