Большая Энциклопедия Рефератов - Внедрение стратегии - скачать рефераты, бесплатно рефераты

Рефераты. Внедрение стратегии p> Показательный пример
Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирование (ДП) — метод экстраполяции прошлого компании на ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель действительности и культуры является продолжением прошлого развития.
Политически последствия этого метода несущественны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представляет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требования, а слабые группы так и остаются слабыми.
ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследования показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний.
Иная история развития у стратегического планирования (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышенное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; только в 1970-е годы крупные компании начали вводить систематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введенное руководителями энтузиастами, либо приводило к «параличу анализа», либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.
В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-нибудь профессора колледжа или раздраженного профессионала, взывающая к отказу от СП.
Причина такого драматического различия в восприятии двух, казалось бы сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политический порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели действительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.

Индивидуальное сопротивление

Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой — в групповых действиях.
И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:
• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;
• Он вынужден принимать на себя риск;
• Менеджер чувствует, что в результате происходящих изменений он может оказаться ненужными;
• Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;
• Человек чувствует, что теряет «лицо»;
• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.
Человек будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставится его позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:
• Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;
• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;
• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;
• Когда изменение подрывает его репутацию.
Но не все руководители одинаковы. Некоторые уверены в себе, другие склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рождаются руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения отличаются редкой целеустремленностью и никогда не изменяют намеченному курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.
Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и индивидуальной гибкости.
Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и изменениям.

Групповое сопротивление

В свете последних рассуждении реакцию группы на сопротивление рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но, себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство, превосходящие личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека, оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру группы или лишить ее власти.
• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей, работающих над одним и тем же заданием, с течением времени развиваются общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.
• В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые поощряют одни типы поведения и не одобряют другие. Например, в некоторых фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что не ново».
• В группах вырабатывается общее отношение их членов к информации.
Например, в коммерческих фирмах долгое время считалось, что социальные и политические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше личное дело».
• Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое поведение приносит желаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в первой половине XX в. считалось, что максимизации прибыли можно добиться, производя самый дешевый стандартный продукт.
• В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая совместными усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.
Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что группы:

. объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;

. стремятся к накоплению власти и влияния;

. защищают свои позиции.
Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:

. угрожает власти группы;

. нарушает принятые ценности и нормы;

. базируется на информации, которая считается неуместной;

. основано на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.

Литература:

И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».

Таблица 4. Типы конкурентного окружения

Таблица 5. Типы предпринимательского окружения

Таблица 1. Конкурентные и предпринимательские факторы

Таблица 6. Типы организационной культуры

Таблица 2. Сравнение профилей организаций

Содержание:

Глава1: Необходимость предпринимательских качеств.

Суть проблемы.

Повторное возникновение предпринимательского поведения.

Глава 2: Определение общих способностей к управлению.

Агрессивность поведения.

Агрессивность и управленческие способности компании

Определение окружения

Определение деловых способностей

Глава 3: Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Определение сопротивления

Сопротивление и скорость перемен

Индивидуальное сопротивление

Групповое сопротивление

Литература.

Таблицы.
-----------------------
Уровень банкротства

Уровень банкротства

Агрессивность поведения

Страницы: 1, 2, 3, 4