Реферат.
ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ.
Глава 1. Необходимость предпринимательских качеств.
Суть проблемы.
В середине 1950–х годов американская промышленность столкнулась с крупными неприятностями. Спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие – просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. Началось наступление заграничных конкурентов.
Не помогал ни один из приёмов, ранее прекрасно зарекомендовавших себя в менеджменте – ни построение долгосрочных бюджетов, ни финансовый контроль, ни долгосрочное планирование. Многие фирмы занялись разработкой новых управленческих подходов к решению вставших задач. Некоторые, в том числе консультационные компании, пришли в конце 50-х к одному выводу: необходимо стратегическое планирование.
Прошедшие 30 лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практики компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планирования», своего рода организационная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами.
И снова пришлось проявить изобретательность — менеджмент начал поиски «вакцины», которая помогла бы сделать стратегическое планирование приемлемым и вкусным процессом. Прежде всего, был сделан вывод о необходимости участия в разработке стратегических планов высшего руководства фирмы: стратегическое планирование будет работать, если оно исходит от первых руководителей, если заслужит внимание и поддержку всех должностных лиц.
Найденное решение принесло лишь временный эффект. Да, начальный энтузиазм исполнительного директора подстегивает внедрение стратегического планирования в фирме. Но стоит ему переключить внимание на другие задачи, как организационный пыл тут же затухает.
Печальный пример ненадежности такого подхода — усилия Роберта Макнамары внедрить в министерстве обороны США улучшенную версию системы стратегического планирования PPBS. Пока он сам проявлял инициативу и пользовался поддержкой президентов Дж. Кеннеди и Л. Джонсона, система, хотя и неохотно, но использовалась, но после ухода Р. Макнамары сдерживаемая инертность выплеснулась наружу, стала изменять планирование, превращая его в политический, поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии.
Можно сказать, что первый опыт стратегического планирования показал наличие серьезных проблем с его внедрением:
• «паралич анализа», когда выполнение стратегических планов приносит незначительные результаты;
• организационное сопротивление стратегическому планированию;
• отказ от стратегического планирования при отсутствии поддержки высшего руководства.
Некоторые руководители и ученые отстаивали мнение, что стратегическое планирование в принципе непродуктивно, что оно органически неспособно привести к желанным результатам.
В течение последних двадцати лет проводилось, несколько исследований, каждое из которых было посвящено поиску ответа на вопрос: улучшает ли систематическое стратегическое планирование финансовые показатели деятельности компаний?
Первое из таких исследований привело к статистически достоверному выводу: правильное использование стратегического планирования способно, значительно улучшить деятельность фирмы.
Проведенные исследования показываю, что стратегическое планирование может быть весьма эффективным, однако они не объясняют, как справиться с перечисленными выше тремя проблемами: параличом анализа, сопротивлением и отказом от планирования.
Забегая вперёд, можно сказать, что объяснения эти заключается в следующем. Стратегическое планирование должно применяться в комплексе с планированием возможностей руководства и управление общим процессом стратегических изменений. Только тогда оно по-настоящему эффективно. В совокупности эти три тесно связанных между собой процесса называются стратегическим менеджментом.
Повторное возникновение предпринимательского поведения
Как говорилось, компания двояким образом связана с внешней средой. Во- первых, через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду из обмена товарами/деньгами со средой. Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров/услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары.
Существует два вида стратегического поведения: постепенное, при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы; прерывистое, изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации
Говоря об оперативном поведении, следует отметить, что оно тоже может, быть постепенным, то есть цены, количество производимых товаров, качество изменяются медленно, поэтапно. Но как и стратегическое поведение, оно может быть и прерывистым, и свидетельство тому — пример компаний, которые устраивали ценовые войны, решительно снижая цены, и современная революция в производстве (использование компьютеров в производственном процессе), которая значительно изменила технологии изготовления продукции.
|Тип поведения |Тип изменений | | |Постепенные |Прерывистые | |Оперативное |Конкурентное | | |Стратегическое | |Предпринимательское |
Рис. 1 Разновидности стратегического и оперативного поведения
Как видно из рис. известны четыре основных разновидности поведения фирмы . Для простоты изложения, мы сравним две противоположные стороны: оперативное постепенное и стратегическое прерывистое поведение. На рис. 1 первое названо конкурентным поведением, а второе - предпринимательским. (В микроэкономике эти два определения практически не различаются).
Так как конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское на её использование, можно ожидать, что компании будут стремиться к первому, пока потенциал существующих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста производства прибыли.
Данный тезис согласуется и с историческими данными. Во время Промышленной революции - в период с 1820 г. по приблизительно 1900г. — началось формирование крупных компаний. Дальновидные предприниматели отвечали на вызов нарождающегося спроса внедрение новых технологий, что социальному, феномену – появлению коммерческой фирмы.
Основной упор во время Промышленной революции делался на предпринимательскую деятельность - создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не существовало.
К началу ХХ в. компании имели определенные технологические и товарные позиции на растущих внутренних рынках. К этому моменту большая часть предпринимательской работы была уже проделана, и основное внимание уделялось конкурентному поведению. Так продолжалось в течение следующих пятидесяти лет.
Предпринимательское поведение не исчезло, но его форма и значение серьезно изменилось. В начале века многие компании-лидеры организовали отделы исследований и разработок и вывели создание новых технологий на международный уровень. В результате появились новые товары и процессы, способные удовлетворить растущие потребности покупателей и расширить рыночные горизонты.
Но даже в самых активных компаниях исследовательская деятельность оставалась второстепенной. В большинстве фирм конкурентное поведение вытеснило предпринимательское. Связи с внешней средой развивались, как продолжения успешных в прошлом продуктов. Основные же связи воспринимались как естественные границы компании во внешней среде. Сталелитейные компании занимались «сталелитейным бизнесом», нефтяные - «нефтяным» и т. д. Такую позицию оправдывали существовавшие в то время перспективы роста рынков и технологические возможности.
Начиная с середины 1950-х годов, относительное значение этих| двух типов поведения стало изменяться. Масштабы рынков выросли до глобальных, появились новые агрессивные конкуренты, а правительство, защитники окружающей среды и потребители стали предъявлять все большие требования к руководству корпораций.
Даже успешное конкурентное поведение более не гарантировало устойчивые темпы роста производства и прибыли. В некоторых отраслях первого поколения спрос достиг уровня насыщения. В других смена технологии заставила компании, которые имели репутацию традиционных лидеров, оставить когда-то завоеванные позиции. Новые технологии и быстрое развитие сферы услуг привели к появлению очередного поколения отраслей.
Предпринимательское поведение стало таким же, если не более важным фактором успеха и выживания фирмы, как поведение конкурентное. Перед менеджментом встала двойная задача:
• придание первостепенного значения предпринимательскому поведению;
• обеспечение мирного сосуществования предпринимательской и конкурентной деятельности.
Начиная с 1970-х годов, приходит понимание, что предпринимательское и конкурентное поведение в значительной степени различаются между собой, что каждое требует собственных управленческих структур. Мы сведем эти , различия в несколько таблиц.
В табл.1 представлены характеристики факторов внешней среды, требующие конкурентного или предпринимательского поведения. Конкурентные факторы связаны с прошлым опытом фирмы, в то время как предпринимательские — устремлены в будущее.
Из табл. 2 следует, что необходимые для поддержания соответствующего типа поведения цели, информация, стили лидерства, организационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.
Из таблицы следует, что профили менеджеров-«предпринимателей» и менеджеров-«конкурентов» должны быть различны. Эти различия показаны в табл.3. Правомерно сделать три важных вывода.
| 1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Будучи применено отдельно от остальных составляющих, оно не способно изменить поведение фирмы.
2. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, фирма должна создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Если предпринимательская культура отсутствует, укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. Причем сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее предпринимательского поведения.
3. Предпринимательские способности и культура отличаются и несовместимы с культурой конкурентной. Поэтому компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществовании.
Все это объясняет, почему попытки внедрить стратегическое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию приводили к синдрому отторжения, по аналогии с отторжением органов при их пересадке от одного человека к другому.
Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположенности к риску не только для внедрения стратегического планирования, но и для того, чтобы дополнить его необходимыми действиями. Культура организации направлена на получение прибыли в ближайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития. Все системы и структуры приспособлены к конкурентной деятельность и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. Поступающая в компанию информация абсолютно непригодна для организации поиска насущных стратегических альтернатив. Система поощрения и штрафов представляет собой «кнут», о каких-либо «пряниках» за предпринимательское отношение к риску не может быть и речи.
Страницы: 1, 2, 3, 4
