РЕФЕРАТ
по дисциплине «Менеджмент гостиничного бизнеса»
по теме «Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства»
1. Влияние процесса глобализации на организационную структуру менеджмента
Существуют организационные различия между компаниями, даже когда они действуют в рамках одной страны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возраста компании, вида собственности, географической распространенности и т.д.
По мнению Арвшща Фатака, более подходящая организационная форма для многонациональных предприятий должна сочетать три предпосылки:
1) функциональную экспертизу;
2) новые продукты и технологическое ноу-хау;
3) знание местности и страны.
В зависимости оттого, каким образом сочетаются эти три предпосылки, могут или будут отличаться международные компании друг от друга. Не существует наилучшего и единственного пути для организации международной компании, но каждая компания должна сочетать эти три предпосылки в своей организационной структуре, при этом придерживаясь своей собственной стратегии.
Разные компании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят на международную арену, И соответственно создают для себя разные организационные структуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирм не предопределены заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменения стратегии фирмы. По мерс расширения операций на новых зарубежных рынках их организационная структура становится перегруженной. Таким образом, фирмы выбирают организационные формы, соответствующие их новой экспансионистской стратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции. Каждая новая структура в свою очередь ощущает на себе влияние предыдущей структуры.
Существуют четыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностью компании:
альтернативные организационные структуры;
формализация;
централизация;
организационная культура.
Совершенно мало изучено, как компании индустрии гостеприимства организуют свою международную деятельность. Особенно распространена мысль о том, что менеджеры на местах подотчетны региональным директорам компании, а те в свою очередь подотчетны вице-президенту или директору компании по операциям. Последние курируют специальные департаменты, например департамент по закупкам, департамент НИОКР, департамент по развитию. К примеру, межнациональная гостиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизованный корпоративный департамент для принятия решений по продвижению в новые страны и по выбору подходящих для этого мест.
Менеджеры на местном уровне следят за несколькими предприятиями (отелями, ресторанами), собранными вместе по признакам сходства друг с другом. В начале 90-х годов менеджеры на местах многих американских многонациональных ресторанных компаний отвечали сразу за пару десятков ресторанов. А компания «Бургер Кинг» в Европе, Африке и на Ближнем Востоке разработала матричную структуру с тремя вице-президентами, ответственными за операции в разных географических регионах, а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающими за качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имел два вида менеджеров, а именно местных менеджеров, отвечающих за группы местных предприятий, и менеджеров по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами ресторанов.
Определению роли местных менеджеров посвящено мало исследований. Одним из них является исследование Умбрейта. Из этого исследования можно сделать вывод, что в ресторанном бизнесе существуют три вида важных ролей:
1. Роль деятельности, соответствующая стандартам компании; оценка качества продукта и составление новых, обеспечение надежности обслуживания; руководство внедрением нового продукта; мониторинг деятельности менеджеров подразделений.
2. Относительно кадров местный менеджер руководит эффективной профориентацией и тренингом; подготовкой менеджеров, обеспечением качества обратной связи и подготовкой подвижных менеджеров.
3. Роль финансового менеджера заключается в обеспечении доходности предприятий путем составления бюджета, его прогнозирования и исполнения, сокращения расходов, контроля за издержками и пересмотра результатов с менеджерами отдельных подразделений.
Это все может также относиться и к гостиничным компаниям.
Уровень интернационализации компаний индустрии гостеприимства определяет меру их централизации или децентрализации. Однако это не единственный фактор. Разные компании в процессе своей глобализации придерживались разных видов управления.
В такой сфере услуг, какой является гостеприимство, культура организации может быть важным аспектом неэффективного предложения клиентам. Хотя основой культуры является концепция разделения ценностей, интернационализация призывает убедиться в том, что делают менеджеры и работники, а это должно быть их участие в общих целях и ценностях. Идеи, применимые пня одной страны для мотивации труда или поощрения работников, не могут применяться в другой стране. С другой стороны, этот призыв может увеличить роль внутреннего маркетинга. Например, та же компания «Форте» имеет корпоративного директора по взаимосвязям, обязанностью которого является направление этих вопросов в нужное русло.
2. Управление операциями в международной индустрии гостеприимства
глобализация менеджмент гостеприимство
Управление операциями мало изучено в мировой науке об управлении, а также мало работ посвящено проблеме воздействия на него процесса интернациональной компании.
Управление операциями — это преобразование используемых ресурсов в желаемую продукцию, используют определенные процессы. Эти процессы для определимых операции в зарубежной литературе называют системой предоставления услуг (СПУ). В частности, СПУ определяется как система операций, с помощью которых продукты или услуги создаются и предлагаются клиенту одновременно. Например, кафе в гостинице занимает определенную площадь, имеет свое оформление, технологию приготовления закусок и сладостей, в нем применяются определенные операционные процедуры и многое другое, направленное на обслуживание клиента, посетившего кафе. В деталях это все может отличаться (например, кафе гостиничной цепи «Шератон» отличается от кафе гостиничной цепи «Мариотт», а СПУ может оставаться одинаковым для обеих компаний).
Все это взаимосвязано с корпоративной стратегией компании. В 1989 г. Роберт Джонстон разработал модель, описывающую взаимосвязь между стратегией и СПУ компании.
Очевидно, что, когда компания внедряется на международные рынки, многие ключевые составляющие системы меняются. Компания изменяется не только внутри, но если есть в этом необходимость, может провести и финансовую реструктуризацию и т.д. Изменяется природа конкуренции с другими компаниями на иностранных рынках, расширяется клиентура. Также модифицируется концепция предоставления услуг, вплоть до изменения СПУ. Например, компания может внедрять новые технологии при базировании в других странах.
Джонстон утверждает, что процесс составления стратегии предоставления услуг проходит пять этапов, которые объединяют следующие ключевые элементы: проверка корпоративных целей, определение рыночной ориентации, построение критериев дифференциации, при необходимости адаптация концепции предоставления услуг и модификация СПУ. Далее стратегия будет исходить, в частности, из специфики концепции предоставления услуг, а само управление операциями будет зависеть от разработки системы предоставления услуг.
Обслуживание гостей в отеле и другие виды операций, проводимые в индустрии гостеприимства, отличаются в разных регионах мира. Это результат как местных особенностей, гак и стратегического выбора самих компаний. Такой выбор в свою очередь зависит от концепции предоставления услуг и способов ее развития, вы бора страны и способов использования ее ресурсов. Фирмы используют разные приемы управления операциями, в частности, в зависимости от уровня восприимчивости и благосклонности к ним местных управленцев. Менеджеры зарубежных филиалов транснациональных компаний не должны отделять проблемы компании от проблем филиала, от них требуется добросовестное выполнение своих обязанностей при исполнении соответствующих операций для достижения общих ключевых целей компании. Зависимость эффективности управленческих действий от местности определяет различные требования к менеджерам, работающим в разных странах.
В основном выбор стратегии в операционном смысле касается всех решений и действий, происходящих на корпоративном уровне и воздействующих на систему обслуживания. Он отличается в разных сферах обслуживания, а также в разных цепях, но в широком смысле включает в себя следующие четыре общие для всех функции: определение концепции обслуживания; развитие и адаптация концепции обслуживания; размещение концепции; ресурсное обеспечение концепции.
В некоторых секторах кажется относительно легким точное определение и спецификация природы концепции обслуживания. Возьмем, например, классификацию отелей. Однако при углублении в проблему мы увидим, что в гостиничном бизнесе разные страны имеют специфичные критерии классификации отелей.
Некоторые операторы в индустрии гостеприимства испытывают определенную сложность при точном определении концепции управления по трем основным причинам. Первая — не все фирмы действуют в глобальном масштабе с сильной конкурентной стратегией торговой марки. Вторая — стоимость инвестиций в некоторые виды бизнеса индустрии гостеприимства, например в рестораны быстрого обслуживания, относительно невелика по сравнению с гостиницами. И последняя причина — основой некоторых концепций является упрощение. Например, в ресторанах быстрого обслуживания скорость обслуживания достигается при наличии простого меню, основанного на некоторых ключевых продуктах, при упрощенной системе предложения услуг со стандартными процедурами.
Обслуживание в отеле в основном более комплексное, чем в других сферах индустрии гостеприимства. Здесь существует огромное количество возможностей, которые осложняют определение концепции. Например, гостиничный консорциум должен состоять из заново построенных частных владений и его имидж создается скорее через маркетинговую деятельность, чем через простое использование только торговой марки. Гостиничные цепи, действующие через контракты управления и не владеющие своей собственностью, также вовлечены в этот нелегкий процесс определения концепции. С другой стороны, некоторые цепи с самого начала строят новые концепции с очень сильной и определенной специализацией, как это сделала французская гостиничная цепь Аккор.
Концепция обслуживания в компаниях индустрии гостеприимства должна постоянно пересматриваться, следовательно, и стратегия обслуживания должна быть динамичной для отражения изменений среды. Такой пересмотр часто становится причиной расширения концепции Значимость развития новой концепции в международных компаниях зависит от корпоративной стратегии организации.
Многие крупные международные фирмы индустрии гостеприимства имеют отделы корпоративного исследования и развития (НИСЖР). Ролью таких отделов является постоянный пересмотр и модификация существующей продукции в соответствии с изменениями вкусов клиентов. Следуя их рекомендациям, например, компания 'Макдональдс» создала свой первый гамбургер с говядиной без примесей, а также начала предлагать в своих ресторанах в США новые продукты, такие, как пицца, буритто, спагетти, куриные крылышки.
В международном контексте отделы НИОКР имеют другие основные функции. Они должны рекомендовать изменения концепции при продвижении на новые рынки. Например, тот же самый «Макдональдс» проводит эксперименты на своих продуктах перед их внедрением в другие страны для их адаптации к вкусам местных потребителей. Также и гостиничные компании обновляют дизайн интерьера своих гостиниц в других странах. Так, например, в мусульманских странах из-за ограничений и социальной публичной деятельности и запрета потребления алкогольных налитков сокращена площадь помещений под кафе, клубы, рестораны и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4
