4) реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.
Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны. Большую роль играет обмен опытом и навыками в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять старые программы. Однако необходимо осторожно подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию.
Положительной тенденцией является всевозрастающий контакт с зарубежными партнерами, в том числе и по вопросу оценке кадровой политики иностранных коллег. Но здесь также нужно учитывать рыночные особенности каждой страны.
Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.
Очень важный аспект – это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и т. д. Большинство крупных предприятий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлениям деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами.
Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую сторону кадровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация. Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса [15].
1.3 Методики оценки эффективности управления персоналом
В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике распространены экспертная оценка, методики расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI – Return on Human Resources Investment), бенчмаркинг, методики оценки Д. Филипса и Д. Ульриха, показатели четвертой проекции в адаптированной к кадрам сбалансированной системе показателей Нортона и Каплана.
Наиболее близка руководителям российских фирм экспертная оценка эффективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента, аттестации, опросов. Плюсом служит простота и дешевизна оценки, а минусом – определенная субъективность экспертов. Бенчмаркинг применяют при сравнительном анализе эффективности управления персоналом оцениваемой фирмы и компаний аналогов по разработанному набору количественных и качественных показателей.
Популярная в настоящее время методика расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI) основывается на формуле:
ROHRI = (доход – инвестиции)/инвестиции (1)
Норма рентабельности рассчитывается обычно в процентах и показывает, сколько рублей компания может получить от расходов в сфере кадров. Методология расчета основана на оценке стоимости инвестиционного проекта в HR. Основная трудность применения методики состоит в предварительных расчетах стоимости конкретного мероприятия и выделения стоимостного вклада (вклада в прибыль) от данной инвестиции. Многие затраты могут быть скрыты, быть в неявном виде. Д. Киркпатрик выделяет четыре уровня оценок:
- реакция сотрудников на мероприятия;
- связанные с мероприятием результаты в знаниях и опыте;
- изменения в поведении на рабочем месте;
- показатели влияния программы на бизнес компании.
Д. Филипс добавил еще один уровень – расчет ROHRI. Дональд Киркпатрик выделяет также три вида критериев:
- экономические (количественные, в денежных единицах);
- качественные (обычно в терминах «лучше - хуже» или по шкале оценок в баллах с последующим переводом баллов в процентное соотношение);
- критерии эффективности.
Модель Киркпатрика была модифицирована в 1997 г. Office of Training and Further Education с четырьмя стадиями оценки:
- бюджетная стадия с детализацией расходов бюджета проектов;
- оценка опыта сотрудников;
- проектная стадия с оценкой вклада;
- стратегическая стадия для оптимального распределения кадрового ресурса по всей организации.
Кроме того, сходные модели оценки эффективности затрат предложил Касцио, Дуглас и Стро. Некоторые экономисты применяют твердые и мягкие показатели доходов. Кроме того, рекомендуется дифференцировать сотрудников, которые участвуют в программе, на разные группы для большей точности в анализе и расчетах.
Алгоритм расчета использует следующие показатели ROHRI:
- согласование основных критериев изменений;
- расчет инвестиций кадрового проекта;
- расчет ожидаемых денежных потоков с учетом горизонта планирования, а также ставки дисконтирования;
- расчет ROHRI по формуле для каждого сотрудника или группы сотрудников;
- расчет одного или нескольких комбинированных значений ROHRI [8].
Другая методика оценки, предложенная Д. Филипсом, основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:
- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к операционным расходам;
- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к количеству работников;
- показатель отсутствия на рабочем месте – состоит из качества прогулов и числа сотрудников, неожиданно уволившихся;
- показатель удовлетворенности – доля удовлетворенных работой сотрудников (в %). Устанавливается в результате опроса;
- критерий единства и согласия в организации. Рассчитывается экспертно по данным производительности и эффективности труда.
Методика оценки Д. Филипса успешно применяется в компаниях с хорошо поставленным кадровым учетом [9]. Методика оценки Д. Ульриха основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:
- сравнение показателя производительности труда в расчете на единицу сырья или единицу зарплаты до и после HR-мероприятия;
- показатели скорости бизнес-процессов, например скорости прохождения бизнес-процедур с другими компаниями;
- параметры способностей, лояльности, морального климата в коллективе – оцениваются в ходе опросов, тестирования;
- организационные изменения, определяемые по скорости бизнес-процессов до и после нововведений [10].
Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в четвертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотивированных работников считают в результате участия в e-Learning и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегически важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, потребители, финансы) для достижения стратегических целей, например максимизации акционерной стоимости.
Сбалансированная система McKinsey в части мониторинга лидерства включает отслеживание таких важных для успеха/кризиса черт лидера компании, как (в порядке убывания значения):
- совместное с Правлением фирмы понимание стратегических направлений будущего развития;
- энергия, амбиции, драйв;
- хорошие рабочие отношения с Правлением и менеджеров;
- поминание специфики отрасли;
- понимание Правлением основных обязанностей лидера;
-понимание культуры компании.
Консультанты McKinsey оценивают эффективность работы членов Правления по таким показателям, как среднее/индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях Правления информации и т.п. Существуют частные методики эффективности управления персоналом, в частности, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с применением электронных средств (e-Learning), а также в рамках специальных тренингов.
Методы для оценки e-Learning включают методики расчета затрат на основе совокупной стоимости владения (Total cost of Ownership), функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), а также методики расчета затрат и выгод на основе анализа и издержек (Cost Benefit Analysis) и адаптированной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная стоимость владения, функционально-стоимостной анализ – это модели, включающие прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборудования для e-Learning проекта.
Анализ выгод и издержек состоит из следующих трех этапов:
- сбор данных по текущим бизнес-процессам фирмы, например организация процесса обучения, техническая архитектура e-Learning системы, ее стоимость;
- определение будущих требований и длительности жизненного цикла проекта;
- расчеты нескольких альтернативных вариантов проекта на основе ожидаемых доходов [23].
Одна из наиболее распространенных и в то же время наиболее простых классификаций кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие. Внезапный кризис может быть определен как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:
- авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;
- внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя организации;
- выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;
- значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;
- нарушение работы компьютерных систем, сетей и электронной почты;
- стихийное бедствие, нарушающее ведение бизнеса и угрожающее персоналу;
- акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей.
Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:
- кризис непрерывности (бесперебойности) – остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая);
- кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) - остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии.
Очевидно, что антикризисный менеджмент в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным. В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состоит в как можно более быстром восстановлении бизнеса и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
