2.2 Набор новых сотрудников

Поиски новых сотрудников начинаются с круга близких и знакомых, с работников других предприятий или даже предприятий-конкурентов, можно воспользоваться услугами биржи труда, частного посредника по найму рабочей силы, консультанта по кадрам, школы или центра подготовки кадров, предложениями специальных журналов или ежедневных газет. Может оказаться целесообразным дать собственное объявление в прессе.

В этом плане различают три типа объявлений: открытое (с указанием названия и адреса фирмы), шифрованное (работодатель по различным причинам остается анонимным), от третьего лица (от консультационной фирмы по поручению остающегося анонимным предприятия). Объявление в прессе должно вызвать у кандидатов желание участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности. Поэтому оно должно содержать информацию о предприятии, месте работы и задачах, требованиях к претенденту, а также об услугах, которые предприятие предоставляет конкурсанту (гибкий рабочий график, служебный автомобиль и пр.). Объявление заканчивается максимально конкретными данными о требуемой от конкурсанта документации и указанием срока подачи заявления. Сообщение о возможности предварительного контакта по телефону повышает эффективность конкурсного и отборочного процесса.

Большинство современных объявлений в прессе в равной мере адресуются и мужчинам и женщинам. Делается это с помощью нейтральных в половом отношении характеристик, двойного титулования конкурсантов или соответствующего указания в тексте. Если на работу требуется исключительно мужчина или женщина, то об этом должно быть специально оговорено с приведением достаточно веских на то причин.

С документацией, которая требуется согласно объявлениям для участия в конкурсе, заинтересованный претендент связывает представления о своем будущем становлении как специалиста и личности. Эта документация помогает ему также выяснить мотивы трудоустройства и свою пригодность для предлагаемой работы. Она является во многих случаях первым серьезным контактом между потенциальным сотрудником и работодателем и служит базой для последующих отношении. Поэтому к конкурсной документации надо относиться должным образом и тщательно оценивать ее.

Поступление заявок на участие в конкурсе подтверждается в письменной форме или по телефону, в случае надобности претенденту дается письменный ответ или делается приглашение на встречу. На малых предприятиях предприниматель сам проверяет и оценивает заявки, на средних — их предварительным отбором и оценкой часто занимается начальник отдела кадров или непосредственный начальник будущего сотрудника.

Претендентам, о которых уже по конкурсным документам можно с уверенностью заключить, что они не отвечают требованиям предприятия, направляются письма с отказом. Лицам же, которые по конкурсным документам оставляют впечатление, что подходят к предлагаемой работе, делается приглашение на собеседование.

Цель собеседования в том, чтобы лучше узнать, насколько претенденты соответствуют оспариваемому месту, и обстоятельнее проинформировать их о предприятии, работе и требованиях, которые она предъявляет к ним. Собеседование нужно проводить таким образом, чтобы можно было выяснить подробности о профессиональном пути претендента, его нынешней работе, мотивах перехода и представлениях о профессиональной карьере в отдаленной перспективе, чтобы, наконец, еще тщательнее оценить профессиональные и человеческие качества претендента. О собственном предприятии, вакантном месте и услугах работодателя ("вилка" заработной платы, социальные услуги) претендента в ходе собеседования, наоборот, следует информировать открыто.

Для малых и средних предприятий при найме персонала на первом плане стоят детальный по возможности анализ конкурсной документации и собеседование с претендентом. В большинстве случаев они составляют основу для окончательного кадрового решения. В литературе можно найти формуляры для оценки претендентов, в которых конкурсная Документация, собеседование и исходные данные в системном порядке оцениваются на основе ряда критериев вербально или путем подсчета баллов. Такие формуляры помогают объективировать процесс решения. Наряду с этим существуют и другие инструменты для отбора персонала, например графологическая экспертиза, стандартизированные методы тестирования, испытательные сроки, пробные задания, наведение справок о претенденте и т.д. Данные вспомогательные средства служат для того, чтобы обосновать, подтвердить или, возможно, опровергнуть вердикт лица, принимающего решение. Но они, конечно, не могут и не должны снимать ответственность с этого лица за принятое решение. Обычно ответственным за решение является будущий начальник нового сотрудника (или сам предприниматель). При этом он может опираться на мнение начальника отдела кадров и команды сотрудников, если смог, как это теперь все чаще бывает, лично познакомиться с претендентами после собеседования.

После принятия решения всем остальным конкурсантам дается отказ, причем в письменной форме с приложением конкурсной документации. Обоснование отказа должно отражать фактические обстоятельства дела, например предпочтение конкурента с большим опытом или с более основательной подготовкой и т.д.

Претендент, прошедший отбор, наряду с договором о найме получает все важные для его будущей работы производственные документы (информацию о фирме, инструкции, проспекты, справочники, фирменный журнал и пр.) и личные документы (визитные карточки и т.д.). При зачислении на работу любого нового сотрудника должен быть выполнен ряд трудовых, социальных, страховых и юридических формальностей. При приеме иностранцев добавляются специальные формальности относительно, например, разрешений на пребывание в стране и на трудоустройство.

Заключение договора отнюдь не является гарантией долгосрочных трудовых отношений. Новичка нужно целенаправленно и всесторонне ввести в новую должность. Этот процесс начинается с приема в первый рабочий день, а заканчивается, когда новый сотрудник в состоянии самостоятельно выполнять свою работу согласно должностной инструкции.

Под всесторонним введением в должность понимается, в частности, следующее:

1. Принимающий, секретариат и коллектив должны быть информированы о новом сотруднике;

2. Подготавливаются рабочее место и рабочие документы;

3. Новичка принимает производственный или личный наставник ("опекун", "шеф");

4. Представляется программа подготовки нового сотрудника;

5. В течение испытательного срока составляются регулярные отчеты о прогрессе в работе.

В большинстве случаев становление полноценного работника происходит в течение года после приема его на работу. Это во многом зависит от качества процесса введения нового сотрудника в должность и в курс дела. В связи с высокими издержками набора новой рабочей силы данный процесс имеет существенное значение. К тому же понятно, что идентификация новичка с предприятием идет тем сильнее и быстрее, чем ему точнее известно, чего от него ожидают, чем чаще коллектив и начальство интересуются его достижениями и чем больше сложной и интересной работы он может сделать.

2.3 Стимулирование старых кадров

Альтернативой приему на работу новичков является привлечение уже работающих сотрудников, квалификация которых отвечает уровню образовавшихся вакансий. Другими словами, действующий персонал, который хорошо известен предприятию, должен соответствующим образом развиваться, а его использование систематически планироваться.

Когда говорится о стимулировании "стариков", это означает не только жизненную заинтересованность малых и средних предприятий в повышении квалификации и стимулировании уже работающих, частично пожилых сотрудников. Речь идет о развитии персонала и планировании его использования вообще. Инструментами эффективного планирования выступают должностные инструкции, профили требований к сотрудникам, отчеты о работе, личные досье, личные дела, органиграмма предприятия, штатное расписание и план замещения должностей.

Сегодня положение с развитием персонала на многих малых и средних предприятиях обстоит не лучшим образом. С одной стороны, рабочие места здесь отличаются широким включением задач с повышенными требованиями. И если принимаются меры (внешние и внутренние) по повышению квалификации, то лишь затем, чтобы устранить дефицит знания и умения, касающийся непосредственно производства. С другой стороны, многие предприниматели, принимая во внимание прежде всего затраты на развитие персонала, боятся, что у сотрудников с повышением квалификации по, еле переподготовки появится соблазн сменить место работы. Однако стремление сохранить и усилить конкурентоспособность и необходимость адаптации к рыночным и технологическим изменениям заставляют и эту категорию предприятий повышать квалификацию своих сотрудников в рамках развития персонала. Поэтому и для них важно знать потребности в подготовке и переподготовке кадров и правильно их удовлетворять.

В области внутрифирменной подготовки малые и средние предприятия добиваются отличных результатов благодаря как передаче специфических, необходимых для производства знаний и способностей, так и прежде всего специальной подготовке учеников и сотрудничеству в этом деле между частными предприятиями и государственной школой (двойная система обучения). В плане же внутрифирменной переподготовки и дополнительных мероприятий по развитию персонала успехи заметно скромнее. Поэтому здесь следовало бы обратить внимание на разнообразные услуги по повышению квалификации внешних учреждений, например специальных учебных заведений, институтов или отраслевых ассоциаций.

2.4 Управление сотрудниками

Если работник рассматривается в качестве "главного ресурса", "ключа к успеху", то за этим стоит особое понимание управления, которое в литературе называют "управлением, ориентированном на сотрудника". Это означает руководить сотрудниками с учетом целей и задач предприятия, одновременно признавая и уважая их способности и личность. Сотрудники воспринимаются как резервуар множества потенциальных навыков и задатков, а задача предприятия заключается в том, как их использовать лучшим образом. Такой потенциал эффективности нужно выявлять и реализовывать в общефирменном контексте, руководствуясь установками политики предприятия. Любой сотрудник при подобном понимании управления представляет собой часть богатства, актив предприятия.

Ввиду особых признаков малых и средних предприятий в их управлении обнаруживаются свои особенности: производственная активность и число занятых ограничены; основным рынком сбыта выступает регион, где расположено предприятие; сотрудники непосредственно влияют на конечную продукцию; главная задача предприятия прозрачна, работа представляется осмысленной. Короче говоря, область управления является обозримой.

На малых и средних предприятиях лежит печать их владельца (предпринимателя). Между ним и сотрудниками часто складываются очень близкие личные отношения, особенно на небольших фирмах. Нередко наблюдаемая на крупных предприятиях анонимность здесь практически не встречается, поэтому сотрудники могут оказаться под сильным социальным давлением коллектива и контролирующим взором предпринимателя. Хотя коммуникационные пути на малых и средних предприятиях выгодно отличаются краткостью, они в условиях тесных отношений не всегда используются. Делегирование полномочий практикуется очень редко, права принимать решения сильно сконцентрированы, часто в руках предпринимателя. К тому же он нередко вмешивается (надзор, контроль) в исполнительскую деятельность, что ведет к перегрузкам с соответствующим воздействием на производство и производственный климат Ориентированное на сотрудника управление требует особого понимания процесса руководства, и, по сути, представляет собой специфический образ мышления. Насколько владелец предприятия сориентирован на своих сотрудников, можно судить по следующим обстоятельствам:

1. Уважению, которое он проявляет к своим сотрудникам;

2. Доверию, которое он питает к ним;

3. Видам и способам соучастия сотрудников в делах предприятия и сотрудничества в рамках производственного процесса;

4. Объему групповой работы;

5. Прозрачности планирования и развития персонала, системы вознаграждения и социального обеспечения;

6. Интенсивности оказываемой персоналу поддержки.

Очевидно, что принципу управления, ориентированному на сотрудника, лучше всего отвечает стиль руководства, который предоставляет сотрудникам максимально широкую область принятия решений, иначе говоря кооперативный управленческий стиль. Вместе с тем область принятия решений может варьировать в зависимости от мотивации и уровня квалификации сотрудника, т.е. должна адаптироваться к ситуации.

2.5 Сокращение персонала

На предприятиях давно прошли времена, когда работник, выучившись на фирме или поступив на нее в юные годы, оставался там до пенсии. Такая верность фирме, почти пожизненная идентификация с одним предприятием (что в Японии сложилось в явно выраженную традицию) в наши дни устарели и не нужны ни работнику, ни работодателю. Трудовые соглашения уже не являются "пожизненными". Они заканчиваются "естественным" образом, часто не с уходом человека на пенсию, а с истечением установленного договором срока или даже раньше.

Среди малых и средних предприятий относительно спокойно, без проблем понимается и воспринимается прекращение трудовых отношений по собственному желанию работника. Более того, его привлекательность даже может возрасти, если он в течение трудовой жизни с определенной регулярностью (но не слишком часто) менял место работы. "Вечная верность" предприятию уже не является неоспоримым признаком качества работника. Именно молодые должны накапливать профессиональный опыт на новых местах работы или приобретать его в смежных областях. Совсем другой оборот принимает увольнение, когда оно происходит по инициативе работодателя. На малых и средних предприятиях, где отношения между предпринимателем и работником приобретают очень личный характер и где последний относительно сильнее идентифицируется с предприятием, увольнение особенно неприятно, заявлять о нем и принимать его одинаково трудно. Между тем предприниматель может оказаться в таком экономическом положении, когда он не может выполнять свои обязательства по трудовому соглашению.

К прерогативам ориентированного на сотрудника управления относится, как это жестко звучит, и увольнение при определенных обстоятельствах работника по инициативе самого работодателя. Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления (собеседования с сотрудником, меры по повышению квалификации, перемещение, изменение служебного профиля и т.д.) оказалось безуспешным.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами (экономическими данными, планами пересмотра показателей и структурных изменений, предложениями о покупке акций, квалификационными требованиями и т.п.). Процесс следует начинать с открытой и честной беседы между предпринимателем и увольняемым сотрудником (возможно участие ответственного за кадры), в которой помимо причин увольнения упоминаются предусмотренные в таких случаях пособия, посредническая помощь при новом трудоустройстве и т.п. К мероприятиям в поддержку увольняемого относят, в частности, социальные планы компании, письменную информацию об окончании трудовых отношений, конкретные предложения, полезные при поисках работы (например, в выделившихся из фирмы подразделениях), предложение о дальнейшем использовании фирменного жилья, социальных учреждений или больничных касс и т.п.

Увольнения могут стать причиной острых внутренних переживаний предпринимателя. Но это хозяйственная реальность. Организация такого деликатного процесса является испытанием на прочность собственной культуры предприятия.

Заключение

Алгоритмы и схемы деятельности управленческой среды, выработанные применительно к условиям централизованной системы управления, оказываются малоэффективными в условиях демократизации и децентрализации управления, усиления взаимодействия государственного и негосударственного управления, наметившегося перехода от стратегического управления к системе глобального управления.

Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики, появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации, что обусловливает необходимость применения новых механизмов управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде, новых механизмов принятия управленческого решения.

Принципы, методы, уровни, технологии выбора управленческого решения, формы коллегиальных решений достаточно многообразны и имеют свою специфику в зависимости от сферы управления и содержательного компонента подсистемы управления персоналом.

Теоретические положения науки управления персоналом не всегда действуют на практике.

Управление персоналом в частных организациях в действительности происходит иногда с нарушением всех вышеперечисленных правил. Например, менеджер по персоналу принимает на вакантную должность специалиста, исходя из собственного жизненного опыта и увольняет сотрудника из-за личных качеств.

Список литературы

1. Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. Управление персоналом. [Текст] Серия "Высшее образование". — Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

2. Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий. Уанс Йобст Плайнтер / Проблемы теории и практики управления [Текст] 2002, № 2.

3. Управление персоналом [Текст] 2005, № 5,6

4. Бизюкова И. В. Кадры управления; подбор и оценка [Текст] — М., 1998. – 350 с.

5. Зайцев Г. Г. Управление персоналом. [Текст] СПб., 1998. – 265 с.

6. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. [Текст] М., 1999. – 402 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. [Текст] М., 1998. – 365 с.

8. Кибанов А. Я., Ивановская Д. В. Стратегическое управлениеперсоналом. [Текст] М., 2000. – 520 с.

9. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. [Текст] М., 1997. – 400 с.

10. Трудовое право России: Учебник / Под ред. A.M. Куренного. [Текст] - М.: Юристъ, 2006. — 493 с.

[1] Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В.,СамыгинС. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. – С. 5-6

[2] Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В.,СамыгинС. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. – С. 7-13

[3] Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий . Уанс Йобст Плайнтер / Проблемы теории и практики управления, 2002, № 2 . С. 71-76

Страницы: 1, 2, 3, 4