Базовыми видами организационных структур считаются:

-функциональная;

-дивизиональная;

-линейная;

-линейно-штабная;

-проектная (программно-целевая);

-матричная.

Функциональная структура[10]. Функциональная структура является наиболее старейшей и наиболее часто используемой при организации системы управления производством.

Данный способ структурирования основан на создании звеньев, соответствующих одноименным функциям управления (планирование, контроль, учет, анализ и др.).

Преимуществами функциональной структуры управления являются:

-улучшение координации по уровням иерархии;

-исключение дублирования функций.

Недостатки функциональной структуры:

-угроза отхода от общей цели, что может привести к конфликтам между отделами;

-увеличение длительности цикла управления;

-отсутствие ответственности за результаты функционирования в целом.

Дивизиональная структура[10]. Слово «дивизиональный» происходит от английского division, что означает «разделение, часть, отдел». Деление системы управления в этом виде структуры может происходить по трем признакам:

-по продукту;

-по группам пользователей;

-по географическим регионам.

В образуемые отделы делегируется большинство полномочий центра, и они действуют как почти самостоятельные организаций. Потребность в дивизиональных продуктовых структур объясняется ростом числа услуг (продуктов), предлагаемых пользователям. Так, в ФАПСИ условно основными «продуктами» можно считать услуги связи, услуги по обеспечению информационной безопасности, услуги радиоразведки и информационное обеспечение органов государственной власти. В соответствии с предоставляемыми услугами организационная структура может быть представлена управленческими отделами, занимающимися соответствующими продуктами. Полномочия в сфере производства и сбыта подобного товара передаются одному руководителю. Управляющие функциональных служб, носящих второстепенный характер, должны отчитываться перед ним. Примером дивизиональной продуктовой структуры служит организация кафедры в вузе, где за каждую отдельную преподаваемую дисциплину (продукт) отвечает соответствующее должностное лицо - старший преподаватель.

Организационные структуры, ориентированные на пользователя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и учебных заведений.[4] Так, например, в 1999 г. председатель совета директоров Microsoft, Б. Гейтс представил план реструктуризации, согласно которому в компании выделяются пять групп в зависимости от типов обслуживаемых заказчиков: руководители по информационным технологиям, научные работники, разработчики, потребители, а также домашние и деловые пользователи Интернет. Предполагается, что это повысит конкурентоспособность компании. Другим примером служит организация вуза, в состав которого могут входить подготовительное отделение, ориентированное на абитуриентов, факультеты, ориентированные на подготовку специалистов с вьющим образованием, аспирантура, ориентированная на подготовку специалистов высшей квалификации.

Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом организации. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения имеют определенную самостоятельность. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, пользователю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов. Несмотря на недостатки дивизиональной структуры (дублирование функций, сложность контроля подразделений), до последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный.

Линейная структура. В отличие от систем рассмотренных выше, данная структура основана на разделении по горизонтальным связям. Понятие линейных структур определяется подобным образом исходя из того, что ее элементы существуют на прямой вертикальной линии подчинения, от верхнего до нижнего уровня. Плоская линейная структура имеет от двух до трёх уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. [5]

Линейная многоуровневая структура[2] имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Преимущество плоской структуры - ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше.

Линейно-штабная структура[2]. Это сочетание линейной и функциональной структур. При этом в линейной структуре у ЛПР создается одна или несколько групп подчиненных управленцев одного уровня иерархии, отвечающих за отдельные функции управления. Это могут быть эксперты - советники, референты; юридические службы, службы охраны труда, контрольные органы. Необходимость в штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. Руководители придерживающиеся подобной структуры несут ответственность за достижение первичных целей. В свою очередь штабные руководители отвечают за решение задач, имеющим подчинение главным целям предприятия. Рассматривая подобную систему, можно заметить, что штабные руководители, подчиняются линейному руководству, выполняют функциональные обязанности консультантов.

Проектная (программно-целевая) структура[2]. Представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретных задач. Являясь частью функционального подразделения, включающего определённые группы персонала, являющейся по своей сути высококвалифицированными специалистами из различных областей, собранные с целью осуществления сложного производственного задания. По завершению выполнения поставленной задачи, группа распускается. Характерной особенностью подобной структуры является то, что сотрудники находятся в подчинении у двух руководителей. В частности это руководитель проекта и руководитель структурного подразделения, в рамках которого данная группа работает.

Матричная структура[2]. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов деления: по функциям по продукту. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений

- каким образом должна быть выполнена эта работа. Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям; способствует координации функций, прямому доступу к информации. Недостатками матричной структуры являются сложность и возможные конфликты целей.

2.3 Структура системы управления

Система управлением включает три подсистемы (рис. 1): управляющую систему (УС), объект управления (ОУ) В и систему связи (СС)[6].

Системы с целенаправленным управлением, называются кибернетическими. К подобным системам можно онести технические, биологические, организационные, социальные, экономические системные образования.

Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления (СУ). Основным элементом организационно-технических СУ является лицо, принимающее решение (ЛПР) - индивидуум или группа индивидуумов, имеющих право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Система связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация, включающее командную информацию, а также возможность обратной связи, с помощью которой осуществляется передача информации о состоянии ОУ. Основными группами функций системы управления являются:

-возможность принятия управленческих решений,

-способность преобразовать содержательную суть информации;

-механизмы обработки информационных потоков;

- обмен информацией.

Функции принятия решений заключается в способности создании новой информации, осуществляемую в ходе анализа, планирования и оперативного. Подобное связано с преобразованием поступающей информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении определённого рода задач, а также выполнении аналитических расчетов, проводимых ЛПР.

Без автоматизации этой функции ИС не может считаться полноценной. Функции охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации.[7]

Группа функций связана с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией между ЛПР (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.).

Совокупность функций управления, выполняемых в системе при изменении среды, принято называть циклом управления. Выполняя цикл за циклом, система приближается к сформулированной цели. При этом от объектов управления в СУ поступает информация о текущем состоянии дел. ЛПР контролируют ее истинность, учитывают и анализируют в целях выявления отклонений от требуемого состояния и определения необходимости изменения текущего состояния.

2.4 Совершенствование системы управления производством

Совершенствование системы управлением сводится к сокращению длительности цикла управления и повышению качества управляющих решений. Эти требования носят противоречивый характер. При заданной производительности СУ сокращение длительности цикла управления приводит к необходимости уменьшения количества перерабатываемой информации, а следовательно, к снижению качества решений. Одновременное удовлетворение требований возможно лишь при условии, что будет повышена производительность УС и СС по передаче и переработке информации, причем повышение производительности обоих элементов должно быть согласованным. Это исходное положение для решения вопросов по совершенствованию управления. Основными путями совершенствования систем с управлением являются:

1. Оптимизация численности управленческого персонала.

2. Использование новых способов организации работы СУ.

3. Применение новых методов решения управленческих задач.

4. Изменение структуры СУ.

5. Перераспределение функций и задач в УС.

6. Механизация управленческого труда.

7. Автоматизация.

Рассмотрим каждый из путей.

1. Управляющая система - это, прежде всего люди. Самый естественный путь, позволяющий поднять производительность, - увеличить число людей. В результате численность управленческого персонала возрастала. Количество информации, которую надо перерабатывать каждому человеку во многих современных системах, настолько возросло, что далеко выходит за пределы человеческих возможностей. Поэтому дальнейшее увеличение численности людей, занятых в управлении, уже не может привести к повышению его эффективности. С ростом числа должностных лиц в УС неизбежно дробление функций управления. До некоторых пор координация работы управленческого персонала была возможна путем прямых связей между исполнителями. Затем появляется необходимость в специальном аппарате, осуществляющем эту координацию. Возникают потоки информации внутри самой УС. На их обслуживание требуются новые люди. Эффективность управления не повышается, а даже падает.

Страницы: 1, 2, 3, 4