Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление   и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Поэтому общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии предприятия с формулирования его миссии.

Миссия — это краткое описание бизнеса предприятия, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной   общей цели предприятия и причину его существования. Принципиально это ответ на вопросы:

ü                    каким бизнесом занимается предприятие;

ü                    кто его клиенты;

ü                какие потребности клиентов предприятие может и должно удовлетворять;

ü                    каким должно быть предприятие?

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире.    Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной paботе   во имя достижения общей цели» [7; с.30].

Действительно, часто руководители предприятий считают, что их основная миссия – получение прибыли: действительно, удовлетворяя   какую-то внутреннюю потребность, предприятие в конечном счете сможет выжить.

Безусловно, получение прибыли — важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то    потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая    цель организации; необходимость выбо­ра миссии была признана задолго     до разработки теории систем. К примеру, Генри Форд, руководитель,   хорошо понимающий значение прибыли, опреде­лил миссию фирмы    «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Выбор и формулирование целей организации — сложнейший многогранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством предприятия по своему усмотрению. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия.

Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.  

Цели должны способствовать:

§ формированию у сотрудников представления о желаемом буду­щем состоянии предприятия;

§ созданию основы для планирования всей деятельности;

§ пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния предприятия;

§ определению механизмов контроля [7; с.37].

Кроме характеристик, которыми должны обладать общепроизводственные цели, существуют и другие необходимые      свойства.

Цели должны быть:

-                     понятными для сотрудников, а еще лучше — соответствующими их личным устремлениям и интересам;

-                     помогающими определить желаемое направление действий и воз награждаемый тип поведения;

-                     «разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

Цели будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их     сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них   и стимулирует их осуществление во всей организации.

Стратегическими целями фирмы могут быть, например, конкретные цели по следующим направлениям:

§                   ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;

§                   укрепление рыночных позиций;

§                   разработка системы показателей, определение результатов деятельности;

§                   ценообразование — принципы его осуществления и влияние на конкурентные позиции;

§                   стимулы к труду, готовность предприятия разделить прибыль и успех с работниками;

§                   совершенствование методов принятия решений;

§                   этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;

§                   технологическая политика;

§                   отношения с обществом;

§                   отношения с властными структурами.

В современной теории планирования принято выделять восемь    основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет    свои главные цели. Это — положение организации на рынке,        инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень ста­бильности, система управления, профессионализм персонала и социаль­ная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях на сегодняшний день являются все же финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Миссия и цели служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии и одновременно при наличии альтернатив развития накладывают определенные ограничения на деятельность предприятия.

2.2.2 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. 

На этом пути первым шагом является исследование внешней среды.

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за          предела­ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятие, находится в непрерыв­ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре­бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу­ры, новые технологии революционизируют процессы производ­ства, действуют еще и многие  другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внеш­ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ­ления запланированных стратегических изменений [28; с.9].

Исследование внешней среды предполагает следующие действия:

-       оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;

-       определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии предприятия;

-       контроль и анализ деятельности конкурентов;

-       определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана      на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку      стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация,   где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Начальным этапом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и  технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журна­лы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют  периодические обзорные док­лады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возник­шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо­бенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате­лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по­казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Все угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (см. рис. 2.1):

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12