Каждому требуется что-то свое. Кого-то интересует моральное стимулирование, для кого- то важна сама суть работы. Можно долго перечислять все возможности и желания работников, мы наврятли придем к компромиссу и построим единую систему мотивации на данном предприятии.

Можно попытаться ее усовершенствовать на уровне материального стимулирования. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Об этом можно спорить долго и бесконечно, невозможно повышать заработную плату работникам постоянно, но можно разработать более совершенную систему премирования работников и самое главное контролировать ее применение, также контролировать все что связано с мотивацией работников, потому что работники в отличие от начальства осведомлены в этом плане намного лучше.

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

- четко представлять стратегические цели предприятия и тщательно просчитывать перспективы ее развития;

- постоянно использовать для верной оценке ситуации на предприятии систему мониторинга персонала. Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.

Система мониторинга также позволяет создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что предприятие заботиться о них, но требует и ответной реакции от своих работников – заботы об эффективном использовании ее средств.

Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, включающими предоставление большей самостоятельности, ответственности в выполнении как стандартных.

Опираясь на опыт зарубежных стран, я пришла к выводу , что нашим российским предприятиям было бы не плохо брать с них пример:

В последние годы в ФРГ материальное стимулирование не оказывает должного воздействия на результативности и эффективность труда. Заработная плата труда руководящих работников складывается из двух частей – постоянной и переменной. При этом постоянная составляющая месячной оплаты у высшего руководства занимает до 60%, у руководителей среднего уровня – 75%, у нижнего руководства – 90%. Специалисты считают, что материальное стимулирование перестает эффективно воздействовать на результаты труда руководящих работников. По их оценка, в общем объеме мотивационных факторов лишь 13% занимает материальное вознаграждение. Сегодня решающим условием в использовании возможности раскрытия творческого потенциала работника. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда управленческих кадров в ФРГ стала индивидуальная работа руководящих сотрудников с персоналом организаций и фирм. Обязательными стали беседы руководителей со своими подчиненными о стиле, методах и формах работы. Ежегодно осуществляется аттестация руководящих работников. Результаты таких мероприятий используются для стимулирования деятельности работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Инструкция Госкомстата России о составе фонда заработной платы и выплат социального характера утверждена постановлением Госкомстата России от 10.06.95 г. № 89.

2. Проблемы и перспективы развития экономики туда и управления персоналом: Материалы докладов региональной научно-практической конференции 28 марта 2001г.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. – 244 с.

3. Экономика труда и управление персоналом: проблемы и перспективы развития: Материалы научно-практической конференции, 21 марта 2002 г. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002. – 134 с.

4. Батаршев А.В. Тестирование: основной инструментарий практического психолога. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999. – 214 с.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 269 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд., М., 2003. – 501 с.

7. Грязнов А.Я. Основы организации оплаты труда на предприятии в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. М., 1997 г. С. 79 – 81.

8. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие./ П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.

9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – 345 с.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М., 1998. – 267с.

11. Кокно П.А. и др. Управление стимулированием. – М., 1997. – 316 с.

12. Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П. Экономика труда и социально-трудовых отношений. – М.: МГУ, Изд- во ЧеРО, 1996. – 213 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – 689 с.

14. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

15. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманован Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб: Питер, 2002. – 176 с.

16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практ. Пособие. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 452 с.

17. Мотивация персонала / Сурков С.А. Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.32 – 34.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Безнес-школа «Интел- Синтез», 2000. – 236 с.

19 Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.:Финансы и статистика, 1992. – 358с.

20. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Махорт Н. Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.35 – 37.

21. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации / Сурков С.А. Журнал: Управление персоналом, 2003 г., № 7, с.40 – 43.

22. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / Бурмистров А., Газенко Н., Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.48 – 49.

23. Незаменимые люди есть! / Львов С., Журнал: Управление компанией, 2004 г., № 5,с.52 – 57.

24. Управление подчиненными: разум, чувства, интересы. / Шустерман Д., Журнал: Управление компанией, 2003 г., № 5, с.23 – 25.

25. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: МНФАРА- М, 2000.

26. Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих. – М.: Минтруда РФ, 1996.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Приложение к положению об оплате и стимулировании труда рабочих в ОАО «ПО «УИ ЛПК»

Примерный перечень производственных упущений

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Положение о порядке выплаты вознаграждения за выслугу лет работникам ОАО «ПО «УИ ЛПК»

1. Настоящим Положением определен порядок выплаты вознаграждения за выслугу лет работникам Общества в зависимости от непрерывного стажа работы в лесной отросли в подразделениях ОАО «ПО «УИ ЛПК», бывших ОАО «УИ ЛПК» (АООТ), ТПО «УИ ЛПК», дирекцию строящихся предприятий, лесосырьевые базы и иных групп предприятия.

2. К первой группе отнесены работники лесозаготовительных и лесосплавных и лесоперевалочных подразделений ОАО «ПО «УИ ЛПК», которым ранее выплачивалось единовременное вознаграждение за выслугу лет в соответствии с положением «О порядке выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет работникам предприятия и производственных объединений (комбинатов) лесной промышленности, предприятий и производственных объединений лесного хозяйства, утвержденным Постановлением Госкомтруда СССР и Секритариата ВЦСПС от 11 декабря 1984 года №352/23-54: Бадарминского, Тушамского, Капаевского, Эдучанского, Ершовского Нижнереченского,Средний комплекс леспромхозов, Карапчанской ЛПБ, Илимской ЛПБ, ИЛПП-1, ПЛПТ, ПДЭС, работники МЗ, занятые обслуживанием механизмов и оборудования непосредственно в комплексных леспромхозах, водители автомобильного цеха лесного перевоза и АТП, работники аппарата управления ОАО «ПО «УИ ЛПК»

Ко второй группе отнесены работники ЦЗ.

К третьей группе – работники остальных структурных подразделений и работники непромышленной сферы аппарата управления ОАО ПО УИ ЛПК в следующих размерах:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18