Выбор уровня вмешательства определяется также наличием наибольшего количества энергии. ( В данном случае - это напряженные отношения между сотрудниками двух отделов).
Проблема может проявляться на одном уровне, а решение ее - лежит на другом уровне.
В Центре проблема выступила на поверхность в виде взаимных претензий между отделами.
Однако, при анализе структуры центра выявилось, а затем подтвердилось на семинаре вот что: плохо выстроена технология взаимодействия отделов при обслуживании клиентов (прием клиентов, сбор информации о них, выделение им пособия). Выяснилось, что сотрудники отделов не очень представляют свое место в этой технологической цепочке; свои обязанности и обязанности коллег; дублируются некоторые функции, и др.. Источник взаимных претензий лежал в недостаточно проработанной структуре Центра и в не выстроенной единой технологии обслуживания клиентов, в которой сотрудники всех служб Центра работали бы на общий результат с одной стороны (взаимосвязанность подразделений), и были бы четко разграничены полномочия и ответственность каждой службы Центра (автономность отделов и служб), с другой стороны.
Следовательно и решение этой проблемы было бы возможно только при вмешательстве консультанта на уровне организации.
Все, что случается на одном уровне, влияет на остальные. Особенно - если вмешательства происходят на высших уровня: основное вмешательство было направлено на организацию и проведение семинара с сотрудниками и руководством Центра по детальной разработке и внедрению единой технологии обслуживания клиентов. Это вмешательство на высшем уровне (уровне организации) позволило прекратить стычки между сотрудниками отделов и привело к нормализации отношений и установлению нормальной рабочей атмосферы в коллективе.
Единица работы (изменений) может быть выполнена на любом уровне. Если какая-то единица работы начата на определенном уровне, она должна быть закончена на этом же уровне.
Консультанту должны быть предоставлены ресурсы (время, люди, информация и др.), необходимые и достаточные для успешного вмешательства: в этом Центре я не смогла достаточно полно коснуться явного соперничества начальников конфликтующих отделов ("кто больше пожалуется на другого, тот лучше работает") и оставила безуспешные попытки двигаться в этом направлении, уповая на то, что разумная технология работы и критерии успешности работы отделов сведут на нет возможности безосновательных жалоб.
Однако, для выполнения заказа мне нужно было определить круг необходимых лиц (в работу нужно было включить тех, кого затронули бы предполагаемые изменения, кто мог бы на них повлиять), количество времени, достаточное для работы, доступ к информации о центре и настроениях сотрудников.
В организации одновременно протекают множество разных циклов на разных уровнях и в разном темпе (отдельные сотрудники, группы, отделы, службы, вся организация целиком). Все циклы взаимодействуют.
РАБОТА С ГРАНИЦАМИ.
Все действия, совершаемые в процессе консультирования организаций и других систем можно рассматривать как акт вмешательства, вхождения в систему, в область межличностных отношений. Это само по себе уже изменяет систему. Консультационный акт - это прежде всего пересечение или изменение границы социальной системы. Консультировать - это значит быть нарушителем границы.
Э. Невис в своей книге "Организационное консультирование" (2002) говорит, что лучше всего понять смысл положения "консультирование - акт вмешательства" можно, представив себе, что в вашей семье возникли неурядицы и вам порекомендовали приютить у себя на несколько месяцев помощника, консультанта. Консультант - это посторонний на чужой территории, на родной территории кого-то другого!
Существование границы является признаком системы. В любой системе изменения происходят на границе.
Границы могут быть охарактеризованы в континууме от ригидных и закрытых до гибких и открытых, однако не бывает совершенно открытого или закрытого организма. Границы есть всегда, видимые или невидимые.
Понятие "граница" и "процесс образования границ" могут быть очень полезны для понимания, оценки и изменения организма.
Успех работы зависит от понимания и сознавания консультантом и участниками системы границ системы и процессов их образования в системе.
Любое изменение границ всегда вызывает сопротивление. Для успешности изменения консультант должен это предвидеть и выработать методы работы с сопротивлением.
Открывая границы, система рискует подвергнуться влиянию, быть уничтоженной или необратимо измененной. Необходимо уважать боязнь такого риска.
РАБОТА С СОПРОТИВЛЕНИЕМ.
Сопротивление в гештальт-подходе рассматривается как естественное состояние, источник энергии, творчества, регулятор систем.
В каждой системе существуют силы изменения и силы стабильности, это позволяет предсказать появление сопротивления при изменениях системы. Сопротивление - есть разнонаправленная энергия, показатель множественности реальности в системе. Сопротивление следует ожидать и поддерживать, оно ограничивает и контролирует процесс изменения. Если нет сопротивления, то либо изменение никак не затрагивает потребностей системы, оно "в стороне" от ее нужд, либо оно скрыто от глаз, и тогда изменения не будут внедряться. ЕСЛИ НЕТ СОПРОТИВЛЕНИЯ - БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ!
Основная стратегия работы консультанта: не ломать сопротивление - а повышать его сознавание у участников системы. Необходимо разрабатывать план работы с сопротивлением: убеждения, консультации, поощрение изменений, изучение предложений, включение людей в процесс изменений. Сохранить же сопротивление или отказаться от него - это выбор КЛИЕНТА.
Не стоит настраиваться на только какой-то определенный результат. Специально оговоренная цель и стремление пройти к жестко намеченной цели может стать способом сопротивления реальному изменению.
Качества, облегчающие работу консультанта с сопротивлением: любопытство, уважение к содержащейся в нем энергии и его регулятивной функции, беспристрастность, умение сохранять самообладание.
Теоретические истоки гештальт-ориентированного оргконсультирования лежат в гештальт-терапии. Однако работа гештальт-ориентированного консультанта отличается от работы гештальт-терапевта.
Различия в работе психотерапевта ("работа сидя") и оргконсультанта ("работа стоя"). (цит. по Э Невису,(2002)).
Модель добровольной психотерапии
Модель орг. консультирования
Клиент сам ищет и выбирает психотерапевта
Один из членов системы нанимает консультанта на работу с системой, платит - организация
Работа ведется на территории терапевта, терапевт задает "правила игры".
Работа - на территории клиента, "правила игры" должны обсуждаться.
Все события происходят в приватной обстановке
Преобладают публичные мероприятия, общественное мнение имеет большое значение.
Клиент чего-то хочет от терапевта
Значительная степень неоднородности в отношении того, что людям требуется от консультанта, что консультант может им предложить
Клиент и терапевт обычно имеют близкие ценности
Наниматели консультанта могут оказаться единственными людьми, чьи ценности близки ценностям консультанта.
Вопрос не в то, есть ли у клиента проблемы - а в сознавании их природы.
Непонятно у кого возникла проблема и в чем она состоит.
Упор - на межличностных контактах клиента и терапевта,
Задача консультанта - обеспечить хороший контакт между частями и участниками системы, используя фалиситативное поведение
Терапевт не прилагает усилий, чтобы доказать свою полезность
Клиенты ожидают, что консультант начнет сам доказывать свою полезность.
Итак, перед организационным консультированием стоит более трудная задача, чем перед психотерапевтом, ввиду необходимости "показать товар" клиенту и получить одобрение своих действий со стороны заказчика. Э. Невис (2002) пишет о высшем пилотаже консалтинга - вести себя уважительно и в то же время властно. Также необходим баланс в рациональности и ясности с одной стороны, и в "загадке" консультанта, его непохожести на заказчика, с другой.
Много общего имеют консультирование организаций и семейная психотерапия. В современной семейной системной терапии также основное внимание уделяется не симптому, а структурным аспектам взаимоотношений между клиентом и терапевтом и в процессах, происходящих в семье как в системе. Цель семейных терапевтов состоит в обучении семейной системы навыкам, необходимым для успешного функционирования.
Гештальт-теория цикла изменений и управления процессом изменений придает объем деятельности оргконсультанта, позволяет выстроить и предложить организации систему вмешательств в каждом конкретном случае, придает смысл отдельным организационным мероприятиям. Концепция цикла изменений налагает некоторую структурную определенность на континуум непрерывных жизненных процессов организации.
Литература
1. Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд. Managing Organizational Change. Intensive Workshop, workbook. IGOR, Frankfurt, 1997
2. Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд. Managing Organizational Change. A Training Program, workbooks part I - III. IGOR, Frankfurt, 1998 - 1999
3. Рик Морер . Изменения в организации и цикл опыта. В сб.: Гештальт-терапия и консультирование, вып. №2, 2002
4. Жан-Мари Робин. Гештальт-терапия, Москва, "Эйдос", 1996
5. Дж. Зинкер. В поисках хорошей формы. Москва, "Класс", 1999
6. Э. Невис. Организационное консультирование, Санкт-Петербург, Издательство Пирожкова, 2002
7. Ф. Перлз, П. Гудмен. Теория гештальт-терапии, Москва, Институт общегуманитарных исследований,2001
8. И. Польстер, М. Польстер. Интегрированная гештальт-терапия, Москва, "Класс". 1997
Страницы: 1, 2, 3, 4
