8. Защитник особых интересов. Скрывает личные предвзятые мнения, предубеждения, выступая от лица других. Такой человек не говорит откровенно об убеждениях и ценностях или своем взаимодействии с другими людьми или группами. Его не следует путать с человеком, который искренне и на законном основании представляет интересы других людей или групп.
9. Сторонний наблюдатель. Держится особняком в группе и избегает общения с другими членами. Сторонний наблюдатель может прибегать к такому поведению, желая привлечь к себе внимание. Он редко участвует в принятии групповых решений или другой деятельности, может вести себя равнодушно или отстранен но во время собраний коллектива.
Наверняка каждый неоднократно наблюдал и другие формы поведения, подрывающего работу коллектива. Особенно это заметно во время проведения заседаний или собраний: озабоченность личными проблемами; общение вслух или шепотом с сидящим рядом человеком вместо обращения к группе; монополизация обсуждения; демонстрация агрессивности и враждебности: выражение идей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу; высказывание замечаний, умаляющих настоящую ситуацию, или восхваление прошлой ситуации; запоздалое реагирование на какой-либо вопрос во время обсуждения другой темы, или полное равнодушие.
Работоспособная сплоченная группа (команда) возникает не сразу: этому предшествуют длительные процессы становления и развития, успех которых определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли группа стихийно или формируется целенаправленно.
4. Категории командных характеристик
Можно выделить четыре категории командных характеристик: ценности, разделение власти, личная ответственность и командные стандарты.
Ценности. Лидер и члены команды должны руководствоваться человеческими ценностями и стремиться к тому, чтобы их организация стала более эффективным и полезным корпоративным членом общества. Особенно важно, чтобы такие приверженность и стремление демонстрировал лидер команды. Ценности лидера и членов команды проявляются и в коммуникационных навыках (умение слушать, обратная связь), и в том, какие цели ставит перед собой команда, и в том, как она их реализует.
Разделение власти. Люди, работающие в команде, должны охотно делиться властью. Это умение важно не только для лидера, но и для других членов команды. Поскольку командная работа предполагает, что ответственность делегируется и принимается, обратная связь охотно предоставляется и воспринимается, а принимаемые решения могут не совпадать с мнением отдельных членов команды.
Личная ответственность. Совокупная эффективность команды может быть больше, чем простая сумма ее составляющих, только в том случае, если члены команды проявляют определенные качества.
Каждый член команды:
*отвечает за личные действия и командные решения;
*стремится к повышению качества своей работы (совершенствует навыки и делает правильный выбор в их использовании);
* демонстрирует интерес к работе и доводит дело до конца;
* подходит к работе творчески и аналитически;
*отличается позитивным поведением при реалистичном и прагматичном подходе к работе.
Командные стандарты. Чтобы команда работала эффективно, ее члены должны выработать ряд согласованных правил и норм, на которых будут базироваться ожидания всех сотрудников. Эти нормы касаются следующих аспектов: организация работы (лидерство, планирование, координация); сбор информации; управление конфликтами; процесс принятия решений; предоставление и получение обратной связи; взыскания за неудовлетворительную работу; поощрения за хорошую работу. В эффективной команде всем понятно, кто, что, когда и каким образом делает.
Итак, эффективным командам присущи следующие свойства:
1. Члены команды стремятся к выполнению общих целей.
2. Иерархия отходит на второй план; никто не акцентирует свое положение, поскольку каждый член команды работает над успешной реализацией общего плана или идеи.
3. Внутри команды поощряется открытая связь при соблюдении конфиденциальности за пределами команды.
4. Члены команды работают на взаимном доверии и уважают профессиональные и человеческие качества друг друга.
5. Между членами команды существует психологическая совместимость. Люди с удовольствием работают и отдыхают вместе.
6. Члены команды ориентированы на формирование конкретных целей и достижение результатов, а не просто на обсуждение проблем.
7. Внутри команды существуют определенные правила и нормы поведения, касающиеся распорядка рабочего времени, конфиденциальности, взаимоуважения, конструктивной критики и должного участия каждого в работе.
8. Члены команды дополняют, а не дублируют функции друг друга и готовы пожертвовать своими интересами на благо команды.
9. Внутри команды регулярно анализируется обратная связь и проводится корректировка, необходимая для достижения поставленных тактических и стратегических целей.
10. Члены команды привержены общему делу, остро ощущают свою причастность совместной работе и при выполнении заданий трудятся с полной самоотдачей.
11. Консенсус между членами команды не базируется на конформизме, а достигается посредством дискуссий и поиска совместных решений.
12. Членам команды, особенно новичкам, отводится некоторое время на подготовку, необходимую для выполнения совместной работы.
Началом формирования официальной группы является юридически оформленное соответствующее решение. Неофициальной датой рождения становится какое-либо событие или достижение некоего критического момента в развитии ситуации, толкающего людей на объединение и установление определенных отношений между собой. Исследования показывают, что развитие группы происходит не случайно, а проходит определенные стадии. Сначала ее участники знакомились друг с другом, определяли роли, делили обязанности и обсуждали цели и ожидаемые результаты совместной деятельности. Затем, когда стали формироваться устойчивые взаимосвязи, команда начала работать как хорошо отлаженный механизм. Основная задача лидера состоит в том, что он должен идентифицировать стадии развития команды и осуществлять соответствующие воздействия, облегчающие функционирование коллектива.
Медсестры-организаторы являются членами целого ряда различных формальных и неформальных команд (бригад) и рабочих групп. В некоторых группах медсестры-руководители выступают в качестве лидеров, в то время как в других группах они могут быть исполнителями. Медсестры-руководители, понимающие процесс развития команды и роли членов команды, смогут более эффективно выполнять роли лидеров и исполнителей в группах и, следовательно, способствовать повышению эффективности работы команды.
Количество членов группы не является постоянным. Время от времени новые члены вступают в команду, другие покидают ее. Эти изменения влияют на работу коллектива, так как каждый раз, когда кто-то присоединяется к команде или уходит, образуется новая группа. Размер группы также оказывает влияние на ее функционирование. Стабильность состава членов команды и ее размер – вот два фактора, которые определяют, насколько быстро группа проходит этапы развития. Медсестры-менеджеры должны знать этапы развития команд, чтобы суметь помочь ее членам их пройти.
Выделяют четыре основных этапа развития команды, которые характеризуют развитие межличностных отношений членов группы со времени ее образования до момента прекращения существования.
Этап зависимости - начальная стадия развития команды. На этом этапе происходит формирование команды, ее члены часто зависят от поддержки лидера. Члены команды могут не знать друг друга, а также испытывать чувства неуверенности и беспокойства. На этом этапе отдельные члены команды не ощущают себя ее частью и, следовательно, склонны действовать в одиночку и в своих интересах. Они также склонны думать в первую очередь о себе, и это находит отражение в их общении с другими членами группы в высказываниях, начинающихся с "Я".
Если для группы четко определена цель, важность которой осознается всеми ее членами, то первые этапы могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп они занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать медсестрам руководителям при формировании команд для работы, особенно если собираются люди, ранее не работавшие друг с другом. Медсестры руководители, являющиеся лидерами группы на этапе зависимости, могут помочь группе быстро пройти этот этап. Во время первой встречи медсестра-организатор должна представить всех членов команды друг другу, объяснить цели работы, ответить на вопросы. В то же время руководитель должен, разъяснить задачи, правила и процедуры, а также ожидания, связанные с работой группы. На этапе зависимости лидер команды подает пример ожидаемого поведения и начинает создавать основу доверия.
6. Этап нормирования (подчинения)
По мере того как команда движется к этапу независимости, ее члены начинают рассматривать группу как единое целое. С определением ролей и установлением правил функционирования ожидания стали более понятны для членов группы. На этом этапе начинают проявляться единство и сплоченность команды. По мере совместной работы в группе начинает увеличиваться степень взаимодействия ее членов. С увеличением степени участия в работе обнаруживаются различия во мнениях индивидов. Такие различия могут быть источником конфликта. Члены команды могут бросать взаимный вербальный вызов, оспаривать положение и статус друг друга, и конфликт становится очевидным. Члены команды могут также подвергнуть испытанию установленные нормы и правила, а также роль лидера. Этот этап некоторые авторы выделяют отдельно и называют стадией бурления (шторма). Грамотно, эффективно управляемые конфликты этой стадии могут сплотить команду, заставив ее установить правила разрешения разногласий и нахождения методов улучшения работы.
Руководителям, являющимся лидерами команды на этапе нормирования, придется выступать в качестве посредника в конфликтах, возникающих между членами группы, чтобы воспрепятствовать превращению группы в неэффективную. Медсестры-организаторы могут добиваться этого, напоминая команде о ее назначении и целях, разъясняя роли, организуя обсуждение членами группы норм приемлемого поведения, разрабатывая методы разрешения разногласий. Как эффективные лидеры медсестры-руководители помогают команде пройти этот этап, напоминая, что команда работает успешно тогда, когда выпады, критические замечания и предложения делаются для пользы команды, а не для личной выгоды. Эффективные лидеры поощряют также чувство причастности к работе группы посредством признания индивидуальных и групповых достижений и награждения ее членов.
7. Этап выполнения работы
Команда достигает этапа взаимозависимости (функционирования), когда ее члены считают, что цели команды и то, чему она отдает предпочтение, важнее их личных целей и интересов. На этом этапе команда работает действенно и эффективно для достижения своих целей. Члены команды выяснили, в чем заключаются их роли, определили степень личной преданности команде, развили чувство сплоченности и доверия друг к другу. Члены коллектива свободно делятся своим опытом и разочарованиями, доверяют команде. На этапе взаимозависимости члены команды упорно трудятся, чтобы помочь друг другу, так как осознают, что группа сильна настолько, насколько силен самый слабый ее член. Этот этап развития команды самый продолжительный: именно на нем она осуществляет свою работу. На этапе функционирования медсестра организатор, руководя командой, помогает ее членам увеличить объем видения и находить способы усовершенствования работы. Медсестра-руководитель, выступая лидером группы, обеспечивает регулярную двустороннюю связь с членами команды по вопросам выполнения работы. Такая обратная связь заставляет членов команды двигаться вперед и не позволяет возвращаться к формам поведения, характерным для ранних стадий командной динамики.
Страницы: 1, 2, 3, 4
