Далі проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими організаціями, формулюються критерії, по яких буде здійснюватися оцінка й аналіз.

Як об'єкт для порівняння може виступати як реальна компанія даної галузі (подгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що характеризується средньогалузевими показниками або кращими досягненнями галузі.

Більш точну картину дає зіставлення не з реальної, а з гіпотетичною компанією аналогічного галузевого профілю, побудованої на середньозважених даних про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. При зіставленні з реальною компанією можуть бути отримані не зовсім точні результати, тому що абсолютно однакових компаній не існує (завжди маються розходження в номенклатурі).

3. Аналіз. Необхідно зібрати інформацію про свою організацію й організацію партнерів по бенчмаркінгу. Інформація може бути отримана в результаті обміну передовим досвідом між компаніями, що мають взаємні вигоди від такого обміну, або в результаті використання даних комерційних і торговельних асоціацій; а також обстежень, проведених незалежними організаціями. Отримана інформація класифікується і систематизується. Вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення цілей і фактори, що визначають результат.

4. Впровадження. На цьому етапі необхідно розробити план впровадження, процедури контролю, оцінити й аналізувати процес впровадження; домагатися, щоб змінені процеси досягли найвищої ефективності.

5. Нова оцінка бенчмаркінга. Бенчмаркінг – це безперервний, систематичний пошук вивчення кращої практики конкурентів і організацій із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю. Тому на основі досягнутого здійснюється створення і підтримка системи безперервних поліпшень результатів бізнесу.

Бенчмаркінг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі і раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області.

Бенчмаркінг дозволяє ефективніше керувати виробничими і маркетинговими функціями, упроваджувати кращі методи і технології ведучих підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зросту прибутковості виробництва, більш повному задоволенню потреб споживачів.

3.2 Розробка функціональних стратегій підприємства

Розглянемо пропозиції з підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева». Головним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можна вважати чітку орієнтацію на свої порівняльні переваги в конкуренції, невтоленний їх пошук, як усередині підприємства, так і поза ним, визначення набору функцій, що виконується апаратом управляння провідних компаній, склад їхнього управлінського й інженерного підрозділів, підходи до розробки господарської стратегії.

Підвищення якості продукції (далі ПЯП), що випускається, можна розцінювати в даний час, як вирішальну умову для підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева» на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Для підвищення якості продукції застосуємо наступні заходи:

створення й засвоєння нових високоякісних видів продукції;

своєчасна постановка на виробництво нової продукції;

зняття з виробництва морально застарілої продукції;

поліпшення показників якості продукції, що випускається, шляхом її удосконалювання і модернізації.

Особливе значення при цьому повинен відігравати один з найважливіших документів - комплексний план підвищення якості продукції (програма «Якість»).

Взаємодія здійснюється на п'ятьох рівнях:

Організація робіт з управління якістю продукції на рівні керівництва підприємства (директор, головний інженер, їхні заступники).

Організація робіт з керування якістю продукції на рівні головних фахівців, що забезпечують рішення завдань комплексної програми забезпечення якості продукції.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників цехів і відділів, що реалізують заходи щодо ПЯП у рамках своїх підрозділів.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників бюро, бригад, ділянок, що забезпечують організацію бездефектного виготовлення продукції і роботу виконавців по якості.

Організація робіт безпосередніх виконавців з забезпечення високої якості продукції, що у своїй діяльності здійснюють організацію особистої роботи неухильного виконання і дотримання вимог нормативно - технічної документації і високих показників, що забезпечують досягнення, якості продукції.

Система поліпшення якості продукції, що випускається, повинна функціонувати таким чином, щоб потенційний замовник або споживач продукції був упевнений у тому, що:

його вимоги до даної продукції будуть задоволені цілком і повністю;

проблеми, що виникають, будуть не тільки усунуті, але не зможуть виникнути в майбутньому в наслідок роботи ефективного механізму попередження їх появи;

продукція, у результаті її постійного удосконалювання з виникнуть вітчизняних і закордонних учених, а також накопиченого досвіду, буде й у майбутньому задовольняти зростаючі потреби.

Як подальші шляхи розвитку й удосконалення, застосуємо автоматизацію керування якістю, і на цій основі забезпечимо постійне спостереження за процесом керування якістю продукції з метою попередження можливості виникнення несприятливих, критичних або неприпустимих змін. І природним доповненням до комп'ютеризованої комплексної системи ПЯП може послужити розробка і впровадження на підприємстві загальфірмової системи забезпечення якості продукції.

Наступним заходом для підвищення рівня конкурентноздатності на ВАТ «Турбоатом» буде прагнення зробити свої виробничі системи "зовні нейтральними". Це означає, що підприємства повинні цілком відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами. Керівництво повинно прагнути максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у ведучих підприємств галузі і застосовувати іх у себе, закуповувати сировину і матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих семих джерел, що і їхні головні конкуренти.

Керівництво ДП «Завод ім. В.О. Малишева» повинно наслiдувати тім самім принципам і підходам, що й у керуванні якістю продукції, і в контролі за рівнем запасів, і внутрівиробничих заділів, установлювати такі самi за характером відносини з працівниками на своєму виробництві. Було б непогано спробувати запросити до себе на роботу, якщо знадобиться, управлінців і фахівців, особливо інженерно-технічних працівників, з інших компаній цієї ж галузі, покладаючись здебiльшого на їхню кваліфікацію і чисто професійні якості.

Варто побоюватися, що такий захід може і не додати конкурентноздатності, тому що у ДП «Завод ім. В.О. Малишева» можуть бути інші порівняльні переваги в конкуренції на ринку, нiж у їх основних суперників.

Наступним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можне стати принцип "нововведенчеського конвеєра". Суть цього принципу полягає в тім, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.

Власне кажучи, ставиться завдання об'єднати в рамках господарчих комплексів нового типу гнучкість і адаптивність дрібносерійного виробництва з низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Таке сполучення повинне дозволити забезпечити не тільки стабілізацію, але і зниження витрат на всіх ланках виробничо-збутового ланцюжка при постійному впровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні номенклатури продукції, що випускається, і зміні асортименту, що і повинно в підсумку створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.

Щоб у найбільш короткий термін з мінімальними вкладеннями вийти на намічені рубежі, керівництво підприємства повинно зосередити зусилля на трьох головних напрямках, комплексній автоматизації виробничих процесів, удосконалюванні форм і методів управління включаючи організацію виробництва і розвиток техніко-економічної бази, розвиток кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника.

Саме така конкуренція ресурсів є найбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.

Щоб успішно конкурувати на внутрішніх і зовнішніх ринках, ДП «Завод ім. В.О. Малишева» повинно побудувати свою стратегію на пріоритеті інновацій, нарощуючи за рахунок цього свої конкурентні переваги. Джерелом цих інновацій і нарощування конкурентних переваг буде приплив капіталовкладень у матеріальні і нематеріальні активи. Мінлива природа конкуренції і зростаючий тиск глобалізації в наші дні роблять також і капіталовкладення вирішальним фактором досягнення конкурентної переваги.

Ціль такого заходу повинна полягати в створенні такої системи, у якій менеджери будуть інвестувати в проекти орієнтовані на цiлі компанії. Інтереси осіб, що надають капітал, необхідно привести у відповідність з інтересами підприємства, а інвесторам надати гарантовану надійну інформацію, що дозволяє приймати більш ефективні інвестиційні рішення. Вищі посадові особи підприємства повинні так організувати управляння своїми підприємствами, щоб капіталовкладення здійснювалися у формах, що сприяють підвищенню конкурентноздатності.

Менеджери можуть відігравати провідну роль у модернізації системи розподілу капіталу. Нижче перераховані найважливіші зміни, ініціаторами яких могли б стати менеджери.

1. Знайти довгострокових власників (стратегічних інвесторів) i надати їм прямий голос у управлінні компанією.

2. Допустити власників великих пакетів акцій, споживачів, постачальників, працівників компанії в раду директорів.

3. Уникати невиправданої диверсифікованості не пов'язаної (або мало пов'язаної) з попередньою діяльністю компанії, що веде до непродуктивних витрат капіталу і збільшує нерозположення керівництва компанії до довгострокових інвестицій.

4. Єдиний спосіб створити конкурентноздатну компанію — концентрація на декількох найважливіших напрямках і інтенсивні капіталовкладення саме в ці напрямки, що дозволить їй досягти стійких конкурентних переваг.

3.3 Аналіз ефективності стратегії та особливості впровадження

У проектному варіанті були запропоновані заходи щодо підвищення економічної ефективності.

Проведемо розрахунок економічної ефективності автоматизації управління якістю (далі АСКЯ).

Показники, ефективності впровадження АСКЯ наведені у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Показники, ефективності впровадження

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16