ФОТб, ФОТ п – базовий та плановий фонд оплати праці, тис. грн.;

К – приріст обсягів виробництва;

Н – нормативний приріст заробітної плати від 0,3 – 0,9.

Тоді ФОТп становитиме: 2781 + 2781 × 0,3 × 0,39 = 3106 (тис. грн.).

Розрахунок середньомісячної заробітної плати в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Планування ФОП та середньомісячної заробітної плати

Співвідношення темпів росту продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати складе: 134 / 106 = 1,26, тому спостерігається правильність співвідношення.

Використовуючи показники, наведені вище, застосуємо методику Скенлона на ТОВ СРЗ, показники згрупуємо в табл. 3.5.

Проведені розрахунки показали, що в результаті впровадження методики Скенлона у 2010 р., буде отримана загальна економія в розмірі 396 тис. грн. Це означає, що третя частина від даної суми – 132 тис. грн., залишається в розпорядженні підприємства. Частина, що розподіляється між працівниками, склала 211,2 тис. грн. Це свідчить про те, що кожен працівник, може одержати збільшення до заробітної платні в середньому в розмірі 70 грн. на місяць. Сума надбавки до заробітної плати залежитиме від рівня кваліфікації працівників і складності виконуваних робіт, величини корисного ефекту. Якщо враховувати, що обсяги виробництва будуть зростати й у 2011 р., відповідно до плану-графіка, складеному на підприємстві, то економія, що підлягає розподілу, також зросте, що дозволить збільшити премію працівникам у середньому до 100 грн. на місяць.

3.2 Діагностика ефективності системи мотивації підприємства ТОВ СРЗ

Система управління персоналом в компанії виконує ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма іншими чинниками. Система мотивації персоналу – ключова, пов'язана зі всіма іншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Управління персоналом – це сфера, в якій явно закладений ряд принципових суперечностей між цілями бізнесу, цілями власників бізнесу, керівників і персоналу. Саме мотиваційний фон компанії відображає, наскільки яскраво виявляються ці суперечності в даний період. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

Перш, ніж приступати до процесу діагностики мотиваційної системи компанії необхідно визначитися з метою цього кроку. Діагностика, вже сама по собі, актуалізує в свідомості людей (у нашому випадку співробітників) ті питання, яких вона торкається і формує очікування поліпшення ситуації. Якщо керівник з чистої цікавості поцікавився, що не задовольняє співробітників, він сформував очікування поліпшення ситуації, а оскільки змінювати нічого не планував, то очікування залишаться незадоволеними. Такий підхід значно ускладнює ситуацію в компанії.

Отже, процес діагностики ступеня мотиваційної системи повинен починатися з визначення цілей і задач системи мотивації компанії. Навіть якщо цілі і задачі вже визначені і прописані, необхідно регулярно повертатися до цього питання і коректувати формулювання, залежно від етапу розвитку бізнесу, стратегічних і оперативних цілей компанії. Іншими словами, в кожен момент часу ми повинні чітко розуміти, на що ми мотивуємо співробітників в даний момент часу, що чекаємо від команди, яка покликана досягати результати, що стоять перед бізнесом. Мотивація персоналу на етапі упровадження нового продукту або освоєння нових ринків значно відрізняється від системи мотивації компанії на етапі стабілізації.

Далі, якщо ми говоримо про діагностику системи стимулювання персоналу, необхідно визначитися з метою і задачами планованої процедури (розстановка цільових орієнтирів, пріоритетів). Тут дуже важливо зрозуміти, чим викликана потреба в даній процедурі і визначитися з метою діагностики. Це залежить від ситуації, що склалася в даний момент в компанії. Необхідність діагностики мотиваційної системи – наявність прихованих процесів в підрозділах компанії (саботаж, слабка трудова активність, зниження робочих показників). В більшості випадків, діагностика системи мотивації персоналу буде складником глибшої роботи, пов'язаної з корекцією системи управління персоналом.

Ще однією причиною даної процедури може бути вихід компанії на новий етап свого розвитку, зміна пріоритетів бізнесу, коли необхідно змінювати систему стимулювання відповідно до нових цілей компанії.

Вибираючи інструменти і методики, за допомогою яких ми хочемо одержати об'єктивну оцінку групової мотивації, корисно пам'ятати основні джерела задоволеності працею для співробітників, щоб включити максимальну кількість аспектів цього питання в діагностичні матеріали. Важливо пам'ятати про такі чинники, як :

 Можливість самореалізації підвищує ступінь задоволеності працею для співробітників з достіжітельной мотивацією. При цьому важливо пам'ятати, що самореалізація носить різний характер для співробітників з різним типом мотивації. Для когось самореалізація пов'язана із ступенем відповідальності, який він готовий на себе узяти, для когось цей професійний розвиток і т.д.

Творчий характер роботи. Одноманітна робота викликає незадоволеність у співробітників з яскраво вираженою мотивацією досягнення.

Ступінь закінченості робочого завдання. Важливо пам'ятати, що можливість досягнення кінцевого результату, його визначеність позитивно впливає на ступінь задоволеності працівника його працею.

Система стимулювання праці повинна бути максимально тісно пов'язана з результатами роботи співробітника, і відображати ступінь його відповідальності за результати. Оклад важливий для співробітника в період адаптації в компанії, для ухвалення остаточного рішення. Виплати, залежні від результатів роботи можна розглядати як матеріальний стимул.

Можливості навчання і розвитку важливі для багатьох співробітників.

Таким чином у працівникам аналізуємого підприємства є три варіанти виконання роботи, які вимагають витрат:

1)                великих зусиль; 2) середніх зусиль; 3) низьких зусиль.

Використовуючи дані приведені в табл. 3.3. визначимо мотиваційну силу для кожного з можливих варіантів поведінки працівника.

Таблиця 3.3

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16