Что же
продемонстрировала наша модель? Во-первых, она открыла нам и заказчику глаза на
природу процесса развития фирмы. Во-вторых, помогла выявить взаимный
характер влияния ПТ и ФВ друг на друга – если бы ФВ не зависела от ПТ, всегда
можно было бы увеличить производительность труда, увеличивая насильственно
фондовооруженность. В-третьих, заказчик (руководитель) получил инструмент для
выработки “зрячих” решений. Попытка выйти из первого цикла в нашем примере была
предпринята заказчиком “вслепую”, в духе экстенсивных методов хозяйствования.
После сдачи в эксплуатацию второй очереди фирма исчерпала ресурсы такого
подхода, поскольку достигла пределов роста, и руководство предприятия оказалось
перед необходимостью искать другие методы повышения ПТ – переводя на язык нашей
модели, не сдвигать предельный цикл, а разрушать его!
Наша модель
подсказывает два метода борьбы с предельным циклом, вытекающих из теории
колебаний:
1. Если и
подталкивать «ящик» вперед, то потихоньку – так, чтобы все время смещалось
положение равновесия, и система не успевала бы “зацикливаться”. В переводе на
экономический язык это означает: обеспечить планомерный рост фондовооруженности
силами самой фирмы.
2. Разрушить предельный
цикл, возбудив “встречный” процесс с отрицательным трением. Надо признать, что
природу отрицательного трения для экономической системы мы отнесли к туманной
области социально-психологических методов управления и предложили руководителю
воспользоваться своей харизмой и “завести” коллектив на самоотверженный труд,
прорисовав вполне реальные светлые горизонты.
Как же заказчик
распорядился полученными рекомендациями?
Надо отдать
должное руководству «Омского бекона», оно серьезно отнеслось к полученным
результатам и разработанным рекомендациям, но в дело пошла только небольшая
часть из них. Была построена резервная зона (дозированные капвложения,
обеспечивающие планомерный рост фондовооруженности). Был организован кадровый
резерв, из которого вскоре вышел ряд молодых руководителей, проводящих единую
прогрессивную политику руководства (были заложены основы механизма создания
«отрицательного трения»). В значительной мере на ход событий повлияли смена
собственника, и изменение селекционно-гибридной политики фирмы. Однако не
следует преуменьшать и инертности мышления руководства, которая нейтрализовала
главный ресурс управления – время – и не позволила в полной мере
воспользоваться знанием закона, определяющего развитие ситуации.