- По завершению контракта менеджер должен обратиться к клиенту с просьбой заполнить лист качества;
- В случае отказа от приобретения продукции, менеджером должны быть проанализированы причины отказа.
Дополнительно разработать шаблоны:
- Телефонных переговоров, «холодных» звонков;
- Презентаций, коммерческих предложений
- Листов качества.
6. Выбор и внедрение CRM системы.
Принципы выбора CRM-системы практически не отличаются от критериев выбора любого другого бизнес-приложения.
У пользователей есть три варианта:
Первый - разработать самостоятельно, либо силами команды разработчика, но «с нуля». Второй - купить готовый продукт.
Третий - купить комплексную систему, внедрение которой требует привлечения консультантов.
Последний вариант – наиболее правильный выбор для крупных организаций. Например, для национальных операторов мобильной связи, крупнейших банков (из первой десятки). Для полноценного CRM-проекта в компаниях такого масштаба рекомендуется привлекать отечественных консультантов, которые внедряют западные решения. Обычно после внедрения CRM-системы класса Siebel, PeopleSoft, SAP компания использует лишь 20% всех возможностей, заложенных в продукт, однако, система с легкостью сопровождает развитие организации. По мере роста потребностей компании пользователи открывают для себя те 80% возможностей системы, которые по началу были не востребованы. Стоимость таких проектов оценивается в сотнях тысяч долларов. Но и результат потрясающий. Чейзманхеттен банк внедрил CRM-систему за несколько десятков миллион долларов, и по собственным расчетам окупил затраты за 5 месяцев.
Перед компаниями среднего и малого бизнеса обычно стоит дилемма: разрабатывать систему собственными силами или покупать готовый продукт, возможно, с небольшими доработками. К счастью, в последнее время значительно сократилось количество компаний, которые берутся за разработку программного продукта «с нуля». Это объясняется, в первую очередь, тем, что на рынке появилось достаточное количество предложений готовых программных продуктов. Кроме того, многие организации уже столкнулись с проблемами разработки программного продукта собственными силами. Во-первых, первоначально невысокая стоимость проекта в результате вырастает минимум в 2-3 раза. Кроме того, практически никогда не выдерживаются сроки. Во-вторых, полученный результат очень часто разочаровывает заказчика. Это как пошив костюма в ателье – не всегда мастеру удается «почувствовать» клиента и создать именно то изделие, которое «видит» клиент. В-третьих, компания становится зависимой от разработчика (будь то наемный сотрудник, либо фирма-разработчик ПО). Разработан уникальный продукт, который требует поддержки и развития. Таким образом, компания попадает в зависимость от программиста.
Оптимальный вариант – это покупка готового продукта, который максимально отвечает требованиям организации. Наиболее доступный вариант для украинских компаний – отечественный продукт Terrasoft CRM. Стоимость лицензии (одно рабочее место) составляет около 200 у.е. Внедрение не трудоемко, может выполняться без участия консультантов. Покупая готовый продукт, отсутствует «эффект черного ящика». Клиент может загрузить демо-версии через интернет и вдоволь «поиграться» со всеми программами.
7. Оценка и анализ результатов внедрения
Как оценить эффективность СРМ проекта на практике, по каким параметрам: •Уменьшение времени на закрытие сделок
•Повышение количества повторных и кросс-продаж
•Закрытие большего процента сделок
•Понижение трудозатрат на процессы, связанные с CRM-проектом: рутинные операции по работе с клиентами, анализ данных
•Повышение лояльности клиентов: оценка по методу BSC (Сбалансированная оценочная ведомость)
Для того, чтобы CRM проекта был успешным необходимо:
Понимание идеи проекта
Четкое определение целей проекта в цифрах
Понимание того, что CRM система – только инструментарий
Формирование удачной команды внедрения
Разработка детального плана проекта
Объединение всех каналов взаимодействия с клиентами
Постоянное развитие регламентов взаимодействия
3. Формирование бюджета проекта
От современного менеджера требуются разносторонние знания и навыки, наличие которых позволяет сбалансировать достижение финансовых и нефинансовых целей компании. Практически каждому менеджеру приходится иметь дело с финансовой информацией, поскольку ему приходится работать с бюджетами, рассчитывать затраты, управлять стоимостью проектов и т.д. Проектным менеджерам приходится также заниматься согласованием финансовой отчетности по проекту с отчетностью организации, им часто делегируется финансовая ответственность за прибыль. Поэтому каждый менеджер должен владеть языком управления финансами хотя бы на уровне понимания информации, используемой для принятия решений.
Прежде всего, введем некоторые понятия, используемые в планирование затрат проекта.
1) Оценка (труда) затрат – это основанный на объективной информации прогнозный расчет (труда) затрат по работам, характеризующимся некой степенью неопределенности.
«Объективная информация» в данном определении означает, что для этого расчета есть некие основания, а неопределенность означает, что те или иные характеристики могут, в конечном счете, принять различные значения в некотором диапазоне.
2) Трудозатраты – это физические или умственные усилия со стороны члена проектной команды. (трудозатраты всегда измеряются в человека – часах). Во многих прикладных областях большинство проектных смет будут сметами трудозатрат. Если мы покупаем ресурсы извне, то мы не видим смет трудозатрат, но они все равно существуют.
3) Затраты (стоимость) – это мера измерения использования ресурсов: ведь необходимо платить сотрудникам и подрядчикам, покупать или брать в аренду оборудование. (стоимость всегда выражается в денежных единицах) но также ее можно выразить и в человека – часах. Одно из преимуществ использования денежных единиц вместо человека – часов это то, что данный метод позволяет сравнивать проекты или работы в одном и том же проекте.
4) Бюджет является средством контроля или измерения при управлении. Бюджет – это своего рода план, в отношении денежных мер исчисления, хотя можно составить и бюджет трудозатрат или времени.
Проектные бюджеты – это не абсолютные цифры, по крайней мере они не должны быть тактовыми. Предположи, что бюджет проекта составляет 1млрд долл., все участники проекта должны понимать, что эта цифра является целью. Это то, что менеджер проекта рассчитывает потратить на основании имеющихся у него данных. Если есть способ потратить меньше и, тем не менее, выполнить задачи по проекту, то следует это сделать. Но если оказывается, что нужно потратить большую сумму чем необходимо, то нужно и необходимо это обсудить, стоит ли тратить больше, или же сузить содержание продукта, или предпринять другое действие. Проектные бюджеты должны основываться на оценках затрат, но оценки и бюджет это разные вещи. В проекте может быть несколько бюджетов: это бюджет стоимости, бюджет времени, бюджет ресурсов, бюджет оборудования и т.д. проектный менеджер, измеряющий производительность исключительно по выполнению бюджетов стоимости и расходов, вряд ли будет постоянно добиваться успехов.
5) Цена – это те деньги, которые требуют выплатить от кого–нибудь за что–либо. Цены всегда выражаются в денежных единицах и могут отражать ставки (например100 долл. В час) или общие суммы (500тым. долл. за весь проект). Формирование цены – это коммерческое решение, которое обычно основано на оценке затрат, но оценка это не цена; если мы продаем кому–нибудь продукты или услуги то мы можем назначить цену выше или ниже нашей сметы расходов.
6) Базис, или базовый бюджет – это почти синоним бюджета. Но существуют два тонких различия: во-первых базис проекта обычно разделен на временные этапы; во вторых, термин базис подразумевает определенный уровень официального утверждения. Мы можем подготовить бюджет для проекта, но он не станет базисом, пока соответствующие участники проекта не утвердят его. Необходимо помнить, что проектные базисы включают утвержденные изменения. Поэтому, если нужно обсудить исходный базис, следует исключить из рассмотрения принятые позже изменения.
7) Точность оценок в данном случае не означает математическую точность, погрешность в 20-30 часов зачастую вполне приемлема для работы, которую нужно сделать в течение ближайших нескольких недель.
При выполнении работ, связанных с определением стоимости проекта, мы ориентируемся тремя основными понятиями: затраты, цена, прибыль. Эти понятия, безусловно, известны всем, поскольку они широко используются в обиходе.
Затраты – расходы на определенные виды деятельности, издержки.
Цена – денежное выражение стоимости товаров и услуг, плата.
Прибыль – сумма, представляющая разницу, на которую доход превосходит затраты.
Основные соотношения между ценой, затратами и прибылью могут быть выражены следующим образом:
затраты + прибыль = цена;
цена – прибыль = затраты;
цена – затраты = прибыль:
Эти, казалось бы, примитивные рассуждения все же необходимы для того, чтобы понять сущность различных способов, при помощи которых формируется бюджет проекта. Выбор исходного уравнения, исходя из которого происходит бюджет проекта, зависит от того, какая величина – цена, затраты или прибыль – устанавливается первой. Эти различия можно объяснить следующим образом:
в первом случае цена устанавливается, к примеру, законодательно или же путем определения так называемой целевой цены – на основе анализа рынка;
во втором случае затраты являются фиксированными – за счет закупок по контракту, что гарантирует постановку товаров по заранее оговоренной цене и позволяют четко определить затраты, но в тоже время свободно варьировать значения цены и прибыли;
третий случай касается некоторых соглашений, в которых фиксированным является размер прибыли, допустимой для компании, - этот результат обычно достигается при использовании системы ценообразования «контракт с наценкой» или ценообразования на основе возмещения затрат.
Целевое ценообразование широко используется во многих отраслях, в том числе в автомобилестроении. Цена готового автомобиля устанавливается таким образом, чтобы изделие было конкурентоспособным на рынке (слишком дорогие машины вряд ли будут активно приобретаться потребителями) и в тоже время обеспечивалась необходимая компании разница между ценой продажи и себестоимостью. Такой подход предполагает определение плановой себестоимости (так называют издержки на производство товара).
Проектировщикам товара в такой ситуации приходиться, отталкиваясь от этой цифры, определять стоимость отдельных его деталей и работ. Наиболее важные последствия применение этого подхода имеет для поставщиков комплектующих, которые, в свою очередь, устанавливают значения плановой себестоимости для своей продукции.
Современный менеджмент оперирует в основном двумя подходами при оценке стоимости затрат на реализацию проекта. Первые подход - так называемый подход определения стоимости снизу вверх: затраты на каждом уровне реализации проекта по конкретным видам работ учитывается и суммируется, образуя единую стоимость всех затрат по проекту. Этот подход применяется чаще всего при использовании контрактов, предусматривающих возмещение издержек. При втором подходе происходит определение стоимости проекта сверху в низ: на весь проект определяется фиксированная сумма денег, и распределение средств происходит между разными этапами проектных работ либо на основе оценок руководителей проекта, либо исходя из принципов целевого ценообразования. Оба подхода имеют свои сильные и слабые стороны. Преимущества определения стоимости проекта методом снизу вверх в том, что при его использовании оценки затрат делаются людьми, выполняющими конкретные работы. Но это хорошо лишь в том случае, когда на протяжении всего времени выполнения проекта цены стабильны. Если же у руководителя есть тенденции урезать расходы, то исполнители, чтобы сохранить свои позиции, могут намеренно завышать свои затраты, чтобы потом, после сокращения, выйти на приемлемые цифры. В итоге получается, что весь процесс строился на взаимном недоверии, а это явно не улучшает, обшей атмосферы в группе. Кроме того, сам этот метод в значительной мере субъективен и поэтому не отличается большой точностью. Определение затрат методом сверху в низ подразумевает распределение бюджета между отдельными исполнителями работ в рамках проекта. Это всегда порождает определенную конкуренцию между менеджерами различных направлений за получение ресурсов. Такая конкуренция может иметь как благоприятные последствия это повышение эффективности и качества так и не благоприятные последствия это конфликты между подразделениями. Определив специфику процесса оценки затрат, необходимо понять, из чего же в основном состоят затраты по реализации проектов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
