Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).
К числу факторов внешней среды относят:
Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)
Конкуренты (количество, размеры, сила)
Внутренняя среда включает: Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга); Сбыт (объема продаж, скидки); Каналы распределения (как, через кого продается); Производство (оборудование, технология, площади); Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура); Снабжение (поставщики, условия и системы поставки); Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет); Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние); Номенклатура продукции (степень диверсификации). Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
I. корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).
II. Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.
При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:
1. Стратегия лидерства в издержках:
2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению):
3.Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта):
III.Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект: выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения "продукт — рынок" для разработки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенным элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий:
Видение (философия) организации;
Господствующие ценности;
Нормы и правила поведения;
Ожидания предстоящих изменений; Процедуры и поведенческие ритуалы.
Пример реализации проекта: Одной из последних модных тенденций бизнеса считается реализация CRM-проекта. СRМ (Customer Relationship Management) расшифровывается как управление взаимоотношениями с клиентами.
Продиктовано появление CRM развитием конкуренции на рынках и, как следствие, стремлением компаний поддерживать длительные взаимоотношения с клиентами
Рассмотрим пример взаимодействия с клиентами в аудиторской компании, работающей на рынке Украины. По ряду критериев компания выделяет категорию особо важных (V.I.P.) клиентов. Потеря лояльности таких клиентов может представлять угрозу всему бизнесу. При работе с V.I.P. клиентами применяется особый регламент взаимодействия: менеджер должен встречаться либо общаться по телефону с представителем V.I.P. клиента не реже, чем раз в две неделе. Даже, если нет делового повода для звонка, менеджер обязан сделать классический звонок вежливости. Кроме того, менеджер должен лично поздравлять клиента со всеми праздниками и лично контролировать выполнение запросов, поступающих от представителей клиента в компанию.
Частота контактов менеджера с V.I.P. клиентами или скорость реакции сервисной службы на запросы клиента – это элементы регламента работы с заказчиками. Такой регламент является основой для управления отношениями с клиентами (CRM).
Если Вы задумываетесь о реализации CRM-проекта, то, наверняка, перед Вами стоит хотя бы одна из следующих целей:
- Увеличение продуктивности продаж (сделки должны завершаться быстрее, должен быть увеличен процент успешных сделок).
- Повышение прибыльности клиентов (один клиент должен пользоваться несколькими услугами компании продолжительный период времени).
- Расширение доли рынка (должна повыситься эффективность маркетинговых кампаний, положительные отзывы о компании должны передаваться из уст в уста).
CRM – это набор правил и регламентов по взаимоотношению с клиентами, которые позволяют реализовать клиента - ориентированную стратегию компании. Компании стремятся к такой организации бизнес-процессов, чтобы клиент получал одинаковое качество услуг, общаясь с отделом продаж, маркетинга или сервиса. Как правильно сформулировать цель проекта, какие этапы нужно пройти при его подготовке, что необходимо сделать, чтобы CRM проект был успешным, – вот перечень основных вопросов, которые стоят перед компанией при внедрении CRM системы.
7 этапов реализации CRM проекта
1. Анализ необходимости реализации проекта. На данном этапе необходимо ответить на следующие ключевые вопросы: чем Вашу компанию не устраивает существующая ситуация, что нужно менять в существующих процессах и относятся ли эти изменения к взаимоотношению с клиентами. Иногда бывает, что компания, стремясь реализовать CRM проект, понимает под этим оптимизацию управленческого учета либо логистики, но не управление взаимоотношениями с клиентами.
2. Определение стратегии проекта. При определении стратегии проекта необходимо сформулировать цель проекта, спланировать проект, сформировать команду внедрения и провести открытие проекта на общем собрании коллектива. Цели проекта должны касаться бизнес - показателей компании в целом: например, увеличение доли рынка на Х%, уменьшение расходов на управление продажами на У%, повышение количества повторных или кросс-продаж на Z%.
При планировании проекта важно определиться, какие подразделения компании будет охватывать проект, какие ресурсы (финансовые и людские) выделены на реализацию проекта. При этом очень необходимо понимать, что ни один консультант не сможет внедрить проект без активного участия и помощи персонала компании. Также уже на этом этапе нужно определить, что будет являться критерием успешности проекта. Формирования команды внедрения – чрезвычайно важный этап. Зачастую именно от этого зависит успех всего проекта. Помимо специалистов в предметных областях, в команду внедрения должен входить CRM-координатор, который отвечает за все этапы проекта и в дальнейшем будет поддерживать CRM-систему в актуальном состоянии. Открытие проекта подразумевает выступление руководителя компании на общем собрании и объяснение важности проекта, целей и задач, которые ставятся, всем сотрудникам.
3. Постановка задачи. После формирования глобальных целей и стратегии проекта, начинается детализация проекта. Первый шаг – это постановка задачи. Именно теперь Вы должны ответить на вопрос: как достичь поставленных целей. Например, «Каскад Медикал», эксклюзивный представитель компании -Heel в Украине, ставила своей целью понижение расходов на управление продажами на 20%. Для достижения поставленной цели было решено создать единую базу всех врачей, медицинских учреждений и аптек по Украине (порядка 50000 человек), обеспечить информационную поддержку в режиме on-line медицинских представителей по регионам, обеспечить автоматическое формирование отчетов по разнообразным параметрам (количество охваченных врачей, аптек; эффективность маркетинговых мероприятий; план-факт реализации медицинских препаратов). Забегая вперед, можно отметить, что по завершению проекта не только были реализованы поставленные цели, но и достигнуты дополнительные результаты в виде увеличения объема продаж компании.
4. Структурирование объектов взаимодействия. На этом этапе необходимо определить все окружение, с которым взаимодействует Ваша компания, другими словами, объекты взаимодействия и типы взаимодействий: клиенты, дилеры, конкуренты, дилеры, субподрядчики. Далее проводится сегментация клиентов. Например, Клиент категории «А» – это клиент, который делает Вам ежемесячный оборот 100 тысяч, и работает с компанией более 5 лет. Для такого клиента должны быть разработаны отдельные регламенты взаимоотношений, отличные от взаимодействия с Клиентом категории «С». На этом этапе необходимо обратить внимание на то, все ли типы контрагентов учтены, чем будут отличаться правила взаимодействия для разных групп контрагентов, какая информация будет использоваться по каждому типу контрагентов.
5. Разработка регламентов и бизнес-процессов. Это правила общения и взаимоотношений с клиентами, именно они заставляют клиента говорить, что компания о нем заботится, именно регламенты формируют лояльность клиента к компании. Необходимо расписать шаг за шагом работу каждого структурного подразделения – менеджеров, отдела маркетинга и т.д.
В процессе разработки регламентов важно обратить внимание на то, чтобы для каждой целевой группы контрагентов были разработаны свои регламенты взаимоотношений, чтобы сами регламенты были не надуманными, такими, которые можно реально воплотить, иначе они останутся на бумаге, обязательно необходимо продумать и внедрить инструменты контроля выполнения регламентов. В этом контексте уместно привести старый анекдот. Вывеска компании: «Мы предоставляем услуги качественно, быстро и не дорого»... Регламенты должны быть работающими, реальными, а не идеальными. Например, Ваша компания занимается полиграфией. Вы должны иметь отдельные регламенты на услуги, расходные материалы и оборудование. Для каждого из этих видов продаж есть свои правила.
Важными шагами в этом процессе являются:
•Разработка регламентов взаимоотношений с разными группами контрагентов •Разработка процесса продаж
•Разработка процесса маркетинга
•Описание финансовых взаимоотношений
Примерами регламентов взаимоотношений могут быть следующие:
- если клиент позвонил впервые, необходимо уточнить источник (откуда клиент узнал о нашей компании)
- запрашиваемые клиентом материалы должны быть высланы не позднее, чем через два часа после разговора;
- скорость реакции сервисной службы на запросы клиента не должна превышать четыре рабочих часа;
- в случае появления новых товаров и услуг все клиенты должны быть проинформированы с помощью рассылки.
Регламенты для процесса продаж:
- По возвращении со встречи менеджер должен направить электронное письмо клиенту, выражая благодарность за время клиента и резюмируя все договоренности, достигнутые на встрече;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
