Все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.
Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:
1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).
4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.
Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.
Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Рассмотрим два наиболее общих подхода к классификации структур.
Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.
Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.
Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.
Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.
Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.
Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.
Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.
Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.
В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и органические ( адаптивные )структуры.
Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.
Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.
К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.
Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.
Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.
Определение организационной структуры (называемое часто организационным проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.
На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.
На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).
На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.
Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.
Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:
1) совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращенном подразделений на одном иерархическом уровне;
2) замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
3) интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
4) создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
5) формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.
Управление организациями, в которых руководство высшего оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений в ходе осуществления хозяйственной деятельности, называются централизованным.
Децентрализованным соответственно называют управление организациями, в которых полномочия по управлению их деятельностью частично делегированы нижестоящим управленческим уровням.
Организационные структуры таких организаций называют соответственно централизованными и децентрализованными. При децентрализованном управлении компанией управляющие среднего звена могут иметь очень большие организационные полномочия, позволяющие им управлять в конкретных областях ее деятельности.
На практике нет полностью централизованного или децентрализованного управления организацией (централизованных или децентрализованных организационных структур). Такие организационные структуры (централизованные или децентрализованные) представляют собой лишь предельные точки некоторого континуума централизации - децентрализации управления в реальных организациях. В этом случае для отнесения организационной структуры к централизованной или децентрализованной принято оценивать уровень децентрализации (централизации) управления конкретной компанией (предприятием). Такая оценка проводится по следующим характеристикам управления организацией: количество важность и последствия решений, принимаемых на нижних уровнях, а также качество и глубина контроля работы подчиненных. При этом следует руководствоваться следующим:
1. Чем больше количество решений, принимаемых на нижних уровнях, тем более децентрализована организационная структура.
2. В децентрализованных структурах руководителям среднего звена обеспечивается делегирование больших полномочий, в том числе важных. Структура считается децентрализованной, если такие решения затрагивают более одной конкретной функции организации.
3. В децентрализованных организациях руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения. Оценка подчиненных руководителей ведется по интегральным (суммарным) результатам работ.
Выбор конкретного уровня централизации (децентрализации) организационной структуры определяется ее способностью создать (обеспечить) условия эффективной работы предприятия в конкретных условиях его функционирования. При этом проектируемая структура должна обеспечивать реализацию потенциальной эффективности организации. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо ввести в структуру механизм координации всех подразделений для достижения успеха организации. Этот механизм получил название интеграции.
Интеграция представляет способ достижения единства процесса при реализации целей всех подсистем (подразделений) организации для достижения ее общих целей и задач.
Для обеспечения эффективной интеграции руководство высшего звена должно постоянно концентрировать свое внимание при формировании и организации реализации конкретных целей и задач подразделений на общих целях предприятия и ориентировать на это всех сотрудников.
Возможны два подхода (метода) к обеспечению эффективной интеграции:
1. Установление правил, процедур, графиков координации работ для достижения успеха. Метод может быть эффективно использован в относительно устойчивой и прогнозируемой среде с замедленным изменением рынка используемых технологий и компаний-конкурентов. При его реализации применяются иерархические структуры управления, ориентированные на использование профессионально подготовленного персонала, технологий массового производства с повторяющимися задачами и процедурами.
2. Личные взаимосвязи, сводные комитеты, творческие коллективы и рабочие группы (в том числе международные), совещания. Работа может быть организована в любой базовой организационной структуре, но больший эффект дает применение адаптивных структур, ориентированных на более подвижную и изменчивую внешнюю среду, быстрое изменение рынка используемых технологий и конкурентной среды.
Определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний. Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании:
1. При выходе компании на международный рынок с одним или несколькими видами продукции обычно вводят должность управляющего по экспорту в отделе маркетинга (или отделе продаж).
2. При значительном увеличении объема продаж на определенных зарубежных рынках компании целесообразно изучить возможность и при наличии такой возможности создать в соответствующих странах свои производственные филиалы или отделения. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей компании. При этом в зарубежные филиалы переводится часть функционального персонала, которая сможет обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач организации в целом.
3. При росте деловой активности компании на международных рынках практикуется создание специального международного отделения. Все функции, обеспечивающие деятельность организации на зарубежных рынках, сосредотачиваются в этом подразделении. Руководитель такого отделения подчиняется президенту компании, и ему предоставляются широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. При создании международного отделения организация, как продаж по сравнению с внутренним рынком, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков.
4. По мере роста объемов, расширения ассортимента и продвижения компании в новые экономические регионы она переходит к глобальной организационной структуре, обеспечивающей интеграцию международной деятельности с деятельностью на национальном рынке.
Определение (выбор) конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегии развития деловой активности компании на международном рынке. При рассмотрении вариантов такого развития обычно используют следующие альтернативы, определяющих возможный выбор:
а) побудить организацию, действующую в основном на национальном рынке, использовать возможность своего роста за счет экспорта;
б) наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов для координации деловой активности на международном уровне;
в) координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений компании во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо и другие альтернативы.
Изменения организационных структур связаны с глобальными стратегическими решениями высшего руководства компании. Глобальные стратегические решения определяют, где развивать новые производственные мощности, в какие области деятельности увеличивать инвестиции, с чего начинать предпринимательство в конкретной сфере бизнеса и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, как внедряться на новые зарубежные ринки и т.д.
При внедрении структур, ориентированных на международную деятельность, в качестве базовых наибольшее распространение получили: глобальная продуктовая и глобальная региональная организационные структуры.
Задача
В целях сокращения трудозатрат на поиск и подготовку информации, необходимой для управления, на предприятии внедрена автоматизированная информационная система (АИС). Рассчитать годовой прирост прибыли, годовой экономический аффект и срок окупаемости единовременных затрат на создание АИС (включающих стоимость проекта АИС, стоимость технических средств для АИС).
Исходные данные:
1. Сокращение трудозатрат на поиск и подготовку информации (DТ) 24000 чел.-ч/год.
2. Средняя заработная плата одного работника управления (a) 2190 тыс. руб./мес.
3. Увеличение собственных доходов предприятия вследствие повышения качества управленческих решений (DД) 19,7 млн. руб./год.
4. Текущие затраты на функционирование АИС (А) 24 млн. руб./год.
5. Единовременные затраты на создание АИС (К) 280 млн. руб./год.
В задаче используются следующие обозначения:
Э - годовой экономический аффект;
К - единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятия;
DП - годовой прирост прибыли;
Т - срок окупаемости единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятия;
Д - увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия;
DС - уменьшение эксплуатационных расходов на управление вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия.
Годовой экономический эффект определяется по следующей формуле:
,
где DП - годовой прирост прибыли;
К - единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятий.
Годовой прирост прибыли определяется по формуле:
где DД - увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения мероприятия;
DC - уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия.
Срок окупаемости единовременных затрат определяется по формуле:
.
Формулу для расчёта DС составьте самостоятельно, используя исходные данные задачи.
Годовой фонд рабочего времени (ФВР) одного работника принимается равным 1880 часов.
При расчете величины сокращения эксплуатационных расходов на управление текущие затраты на функционирование следует учитывать со знаком минус.
Решение:
Список использованных источников
1. Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
3. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий. – Мн.: Вышэйшая школа, 2001. – 302 с.
4. Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие/А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н. Ч. Бокун и др.; Пд общ. Ред. А. С. Головачева. – М.: Новое знание, 2004. – 496 с.
5. Семенов А. К., Маслова Е. Л. Психологи и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999.
Страницы: 1, 2, 3
