Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в этом случае как оценка личностью вероятности определенного события.

Ожидание результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (3 - Р). Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей:

• затраты труда (3) - результаты (Р);

• результаты (Р) - вознаграждение (В);

• вознаграждение (В) - удовлетворенность вознаграждением (валентность).

Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (3 - Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р - В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

По мнению авторов, существует третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий. Таким фактором служит валентность или ценность вознаграждения.

Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность - это ожидаемая ценность вознаграждения.

Важный вывод из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов (приведенных выше) будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В.Вруму):

Мотивация = (3 - Р) × (Р - В) × валентность

Рекомендации по практическому применению теории ожидания можно сформулировать следующим образом:

1. Все люди обладают неодинаковыми потребностями и вознаграждение они оценивают по-разному. Поэтому руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их и соответствие.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.

Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник).

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле. Приведенная ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значения для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены мять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Состав и содержание блоков модели приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Модель Портера-Лоулера реализует следующие зависимости (взаимосвязи):

1. Результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3); способностей и характерных особенностей человека (4); от осознания им своей роли в процессе труда (5).

2. Уровень затраченных усилий (3) зависит: от ценности вознаграждения (1); насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

3. Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь вознаграждения: внутреннее (7) - чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; внешнее (8) - похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между (6) и (9) означает, что может существовать связь между результативностью сотрудника и выдаваемым ему вознаграждением.

4. Удовлетворение (10) - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом дело, эта оценка будет влиять па восприятие человеком будущих ситуаций.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Поэтому менеджер должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, формируют личную философию, которая определяет поведение сотрудников. Знание личной философии позволяет создать рабочую среду, которая будет способствовать мотивации.

2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации.

3. Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

Элементы модели Портера-Лоулера и их взаимосвязи приведены на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель Портера-Лоулера

Дайте определение и приведите содержание организационной структуры управления

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

1) цели и задачи организации;

2) производственные и управленческие функции организации;

3) факторы внутренней среды (внутренние переменные);

4) факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Страницы: 1, 2, 3