Итак, мы видим, что и в оценке эффективности управления персоналом нам по-прежнему необходимы управленческие решения такие как, решение о тестировании, об аттестации персонала, о группировке работников и тому подобных мероприятиях, позволяющих оценить насколько эффективно управление персоналом в данной организации.
Существует также ряд вопросов, которые помогут менеджеру принять надежное решение, которые указаны в таблице 2.
Таблица 2
КТО?
1. Кто должен принимать решение?
2. Кто будет принимать решение?
3. Кто должен учавствовать в процессе принятия решения?
4. Кого нужно информировать о решении?
5. Кто будет реализовывать решение?
6. Кто будет отвечать за результаты?
ЧТО?
1. Что должно быть решено? (идеальная ситуация)
2. Что нужно решить? (минимум приемлемое предложение)
3. Что можно решить? (что реально сделать сейчас с надеждой добратся до максимумума, идеала)
4. Какая требуется информация?
5. Какие факты имеются в нашем распоряжении?
6. Каких седений недостает?
7. Какие выгоды принесет решение?
8. Какие угрожающие последствия надо учесть?
9. Каков возможный риск?
10. Что может помешать действиям руководства и исполнителей?
ГДЕ?
1. Где найти необходимых людей?
2. Где найти недостающую информацию?
3. К чему приведет решение для работников и руководителя?
КОГДА?
1. Когда должно, нужно, можно принимать решение?
2. Когда следует объявить о нем?
3. Когда следует приступать у его выполнению?
КАК?
1. Как достать информацию?
2. Как найти нужных людей?
3. Как обеспечить участие и помощь персонала?
4. Как осуществить решение?
Основа руководства любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и осуществляется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организацией в более широком аспекте, то видно, что принятие решений -неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.
Перед руководителем любого уровня всегда стоят проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности, и успешность его зависит от многих факторов. Однако выбор - это заключительная фаза процесса принятия решения, которой предшествуют другие, не менее сложные. Первая фаза - тщательный отбор, обработка и анализ исходящей информации в целях изучения проблемы и самой необходимости принятия решения. Затем следует фаза разработки целей и альтернатив принятия решения. Наконец, исходя из заранее обусловленных критериев) производится выбор альтернативы и принимается решение. Но результатом деятельности руководителя является не решение само по себе, а его реализация.
Именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности. Управленческая практика богата примерами, когда на стадии реализации неожиданно выявляется частичная или полная невозможность реализации многих, на первый взгляд, мудрых, обоснованных и нужных решений.
Наибольшее значение в управленческой практике имеют нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, то есть, когда значительная доля необходимой информации неизвестна, а результаты плохо предсказуемы. Эти решения являются самыми трудными для руководителей. Они налагают большую ответственность и обусловливают высокую степень риска в бизнесе. При управлении организацией в современных рыночных условиях в России степень неопределенности и риска намного возрастает из-за воздействия таких факторов, как нестабильность рыночных отношений, политической и законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка и других факторов. Кроме того, внедрение новинок научно-технического прогресса усложняет и в некоторой степени дестабилизирует как производственно-сбытовые процессы, так и управление ими.
Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе [5, c. 503-505].
Глава 2. Процесс коммуникаций в управлении персоналом
2.1. Понятие и виды коммуникаций.
Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.
Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования [10, c. 157].
Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен.
Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
Межуровневые коммуникации в организациях.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.
Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.
Коммуникации руководитель-подчиненный.
Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю – более активно вовлекать подчиненных в дела организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
