Оцінки часу робляться виходячи із тривалості курсу тобто з обсягу програми. Це по суті оцінка витрат праці, необхідна для визначення прямих витрат заняття ведуться двома вчителями одночасно, кожний з яких прагне одержувати Х рублів у годину. Отже, прямі постійні витрати, що не залежать від учнів у групі, складуть 2Х помножене на кількість годин Z, необхідне по програмі.
Оскільки курс є авторським і учнів для нього не існує, учням видаються роздавальні матеріали на друкованій основі й дискети для самостійної роботи. Це змінні витрати ( чим більше учнів, тем вище витрати). Їхня вартість становить Y рублів на людину. Якщо припустити, що загальне число учнів складе 15 людей, то до оцінки витрат треба буде додати ще 15Y.
Загальна сума цих витрат (2ХZ+ Y) буде визначати величину основних витрат. Однак було б помилкою зупинятися на цьому, оскільки є ще й непрямі витрати. До яких ставитися засобу на амортизацію комп'ютерів і множної техніки, комунальні платежі (світло, тепло), витрати на організацію системи додаткових платних послуг у школі (збір засобів батьківської плати, додаткова робота бухгалтерів і завуча, що становить розклад занять у рамках платних освітніх послуг), а також на доплати технікам за збільшення робочого часу (адже ці заняття проводяться в послеурочное час).
До цих засобів необхідно додати фіксовані суми нарахувань на заробітну плату.
Оскільки в системі утвору діяльність по організації додаткових платних освітніх послуг не припускає одержання прибутку, то вона тут і не враховується.
Досвід показує, що непрямі витрати приблизно на 70% збільшують суму основних витрат. Сума основних і непрямих витрат і покаже сукупні витрати на організацію витрат за новим курсом. Ці сукупні витрати, розділені на кількість людей у навчальній групі, і становить суму витрат на один, що навчається.
Взагалі ж при вирахуванні бюджету проекту отримані оцінки витрат можуть використовуватися різними способами. На початку роботи над проектом вони забезпечують приблизну виставу про його життя здатності – тобто про те, чи перевищать доходи необхідні інвестиції. Коли робота над проектом переходить у стадію детального планування, ці оцінки повинні переглядатися й відбивати нов рівень, що зріс, розуміння ситуації. Нові оцінки у випадку їх твердження кладуть в основу бюджету проекту, хоча нерідко й не без деякого уточнення. Саме такий бюджет закладають основу для здійснення контролю – особливо з погляду створюваних цінностей.
2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИКЛАДІ БУДІВЕЛЬНОЇ ФІРМИ
2.1 Організаційні структури управління проектами
Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект. Існує велике розмаїття організаційних форм реалізації проектів в залежності: від того хто виступає менеджером проекту; від визначеного розподілу етапів проекту та конкретних робочих процедур, пов'язаних з розробкою по зонах відповідальності різних її учасників. В управлінні реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені організаційні структури реалізації проекту.
Функціональна структура, різновидом цієї структури є дивізіональна форма організації управління, яка формується за регіональним, продуктовим або технологічним принципом (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Організація функціонального типу
Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Організація "слабка матриця "
У проектній організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.(рис. 2.3).
Рис. 2.3. Організація проектного типу
Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект.
2.2 Методи управління проектами
Методи управління проектами дозволяють:
- визначити мети проекту й провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (підціли, основні етапи роботи, які має бути виконати);
- визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;
- підібрати виконавців - зокрема через процедури торгів і конкурсів; підготувати й укласти контракти;
- визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;
- розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати й ураховувати ризики;
- забезпечити контроль над ходом виконання проекту.
Методи керування проектами включають такі, як: сіткове планування й керування, календарне планування, логістику, стандартне планування, структурне планування, ресурсне планування, імітаційне моделювання на ЕОМ і інші.
Тверді методи управління проектами. Тверді методи керування застосовуються в умовах твердого формального керування проектом, зниженого довіри й підвищеної відповідальності Замовника й Виконавця. Тверде впровадження звичайне є наслідком сильних політичних ризиків.
Тверді методи керування проектами застосовуються у випадках:
- Високі політичні ризики. Проект є частиною політичної гри між менеджерами компанії Замовника або Виконавця. Гра може бути наслідком здоровішої конкуренції підрозділів, так і не здоровіші з'ясування відносин.
- Проект збитковий і не управляємо. Збитки й неясність перспективи, як наслідок падіння морального духу команди. Від вас у першу чергу очікують припинення збитків і передбачуваності результатів.
- Надвисокий рівень відповідальності. Відповідальність сторін (юридична й політична) за результат.
- Велика кількість залучених у прийняття рішень осіб. У принципі, це різновид політичних ризиків.
- Політичне середовище така, що Виконавцеві не вдасться вести розробку по "правильних методах". Замовник наполягає на певних наборах вимог цін строків процедур, які не дадуть Виконавцеві діяти найкращим з його погляду образом.
Тверді методи керування проектами дозволяють:
- визначити мети проекту й провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (подцели, основні етапи роботи, які має бути виконати);
- забезпечити контроль над ходом виконання проекту).
Тверді методи керування проектами можуть принести успіх у наступних випадках:
- при створенні спеціального підприємства, зв'язаного єдиним, чітко певним кінцевим продуктом;
- при створенні підприємств, складність і масштаби якого більше звичайних;
- при виконанні робіт із твердими вимогами до строків, витрат і технічним характеристикам;
- коли репутація фірми перебуває під загрозою;
- коли винятково великі винагорода за успіх або втрати внаслідок невдачі.
До твердих методів керування проектами ставляться:
- сіткове планування;
- календарне планування;
- логістика;
- програмні продукти для ЕОМ (Project Menejment, Proect Expert і ін.);
- стандартне планування;
- структурне планування;
- ресурсне планування;
- пофазна організація роботи над проектом;
- імітаційне моделювання;
- системний підхід до проекту в цілому, тобто бізнеспланування;
М'які методи управління проектами. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Багато керівників затрачають час на координування роботи нижчестоящих керівників, які, у свою чергу, також координують роботу підлеглих їм керівників, поки, нарешті, ми не спускаємося до рівня керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу - людей, що фізично роблять продукцію або послуги, що виявляють.
Таке вертикальне розгортання поділу управлінської праці утворює рівні керування. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу й змушувати людей виконувати її. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Система мотивації повинна заохочувати за просування до поставлених цілям. Лише деякі організації зрозуміли, що вони повинні щедро заохочувати людей, що очолюють підрозділи, відповідальні за розвиток або людей, які завжди домагаються розвитку подібних підприємств. У сучасних умовах багато компаній переконалися, що гарний спосіб стимулювати інноваційну діяльність полягає в тому, щоб зібрати в певному місці групу талановитих інженерів, фахівців, щоб вони працювали спільно, перебуваючи в неформальній обстановці. Такий підхід орієнтує групу на виконання завдання, а не на імітацію творчої діяльності. Він прискорює роботу, збільшує кількість експериментів і посуває інженерно-технічний і виробничий персонал до спільної й рівноправної роботи.
2.3 Склад та порядок розробки проектної документації
Будівництво об'єктів здійснюється на підставі затвердженої проектної документації, в якій деталізуються рішення, обґрунтовані в бізнес-плані. Проектна документація зазвичай включає ТЄО проекту та робочу документацію.
Практика організації проектування в розвинутих країнах включає дві стадії проектування тобто розробку наступних документів:
-форпроекту, або ескізного проекту - це попередній проект;
-остаточного (технічного) проекту, які також називають робочими кресленнями та специфікаціями.
Але до початку розробки цих документів повинно бути розроблено ТЕО проекту.
Розробка форпроекту вважається найбільш відповідальним етапом. При проектуванні складних промислових об'єктів на нього відводиться 10- 12 місяців, для нескладних -1,5-2 місяці.
Розробка форпроекту включає наступні види робіт:
- формулювання функціональної мети будівництва;
- вибір будівельної площадки;
- визначення потужностей об'єкту та технологічних процесів;
-розробку варіантів підключення об'єкту до транспортних та інженерних комунікацій;
-визначення та порівняння вартості будівельних та експлуатаційних витрат запланованого об'єкту та об'єктів - аналогів;
- розробку принципових конструктивних рішень будівель та споруд;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
