Львівський Державний медичний коледж
ім. А. Крупинського
Самостійна робота
на тему
Сучасна політика управління персоналом в закладах охорони здоров'я України
Підготували:
Студентка
гр. IV. MC 21
Львів, 2011
Загальна характеристика управлінням персоналу
Управління трудовими ресурсами складається з дев'яти етапів:
1. Планування ресурсів - розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу - створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір - оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг - розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація - уведення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання - розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до співробітника.
8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення - розробка методів переміщення працівників на посаді з більшою чи меншою відповідальністю , розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переведення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору про найом.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі - розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Формування трудових ресурсів
Планування потреби в трудових ресурсах складається з трьох етапів:
1. Оцінка наявних трудових ресурсів;
2. Оцінка майбутніх потреб;
3. Розробка програм з розвитку трудових ресурсів.
Деякі фірми США розробили систему інвентаризації трудових навичок чи спеціальностей, яка передбачає реєстрацію професійних навичок службовців із вказівкою кількості працівників, що ними володіють.
Наступний етап - прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей.
Економічні зміни у зовнішньому середовищі значно впливають на перспективні потреби організації в трудових ресурсах.
Програма формування трудових ресурсів: графік і заходи щодо залучення, наймання, підготовки і просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.
Аналіз змісту роботи - спостереження за працівником, реєстрація виконуваних ним дій (посадова інструкція).
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності.
Зовнішній набір - оголошення в газетах, звертання до агентів з працевлаштування.
Внутрішній набір - у самій організації (дешевше, підвищена зацікавленість).
Відповідно до теорії очікування стосовно мотивації: якщо працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в продуктивнішій праці.
Недолік підходу до вирішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів у тому, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, а це може призвести до застою.
Підбір кадрів
Керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору.
Найширше застосовуються три методи збору інформації:
Ø іспит: вимір здатності виконання задач, оцінка психологічних характеристик; бланки заяв із указівкою конкретних зведень;
Ø центри оцінки: оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою задач методами моделювання: а) кандидату ролі керівника, 6) імітація зборів без головуючого, в) виконання заданої ролі, г) психологічні тести;
Ø співбесіди: найзастосовуваніший метод добору кадрів.
Підбір керівника високого рангу може вимагати десятків співбесід, що займають кілька місяців.
Співбесіда як інструмент добору кадрів має ряд проблем: емоційний і психологічний характер - існує тенденція прийняття рішення на основі першого враження; у порівнянні з попереднім кандидатом.
Ефективність співбесіди підвищується при структурованому інтерв'ю зі стандартизованими записаними запитаннями.
Рекомендації:
а) установити взаєморозуміння з кандидатом;
б) зосереджувати увагу на вимогах до роботи;
в) не оцінювати за першим враженням;
г) мати комплект структурованих питань, але бути гнучким.
Визначення зарплати і пільг
Вид і кількість винагород мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.
Заробітна плата - грошова винагорода;
Додаткові пільги - до 1/3 усієї заробітної плати;
Оплачувані відпустки;
Страхування;
Оплата лікарняних;
Пенсійне забезпечення;
Позички на навчання дітей співробітників;
Колективні гаражі.
Не всі працівники однаково оцінюють ці пільги. Цінність додаткових пільг залежить від віку, родинного стану, розміру родини тощо.
Гнучкі програми надання пільг: "Система винагороди за принципом кафетерію" - працівнику дозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг, що найбільше його влаштовує.
Недоліки цієї системи:
Ø загальна вартість пільг підвищується, тому що спричиняє додаткові адміністративні накладні витрати;
Ø необхідно пояснювати працівникам питання щодо наміченого і набору пільг і потенційного значення цих пільг для них у майбутньому і сьогоденні.
Розвиток трудових ресурсів
Набір придатних людей - лише початок. Керівництво повинно постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.
Професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі
Програма для виховання потрібної корпоративної культури в організації: що очікує організація від своїх службовців, яка поведінка відповідає іміджу корпорації'.
Неофіційне спілкування - інформація про норми і ставлення до роботи, про цінності організації.
Підготовка кадрів. Турбота про якість трудових ресурсів
Програми систематичного навчання і підготовки працівників, що допомагають повному розкриттю їхніх можливостей. Навчання корисне в трьох випадках:
Ø коли в організацію приходить нова людина;
Ø коли службовця призначають на нову посаду;
Ø коли перевірка установить, що у людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Для навчання необхідно:
Ø мотивація;
Ø потрібний клімат, сприятливий для навчання;
Ø послідовність навчання і відпрацьовування на практиці навичок;
Ø потрібен зворотний зв'язок відносно результатів навчання - схвалення, визнання успіхів.
Оцінка результатів діяльності
Оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, як добре кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Оцінка результатів служить трьом цілям:
Ø адміністративній;
Ø інформаційній;
Ø мотиваційній.
Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переведення, припинення трудового договору.
Інформаційні функції: що є сильною та слабкою .сторонами співробітника?
Мотиваційні функції: систематичне позитивне підкріплення поведінки, яка асоціюється з високою продуктивністю.
Критика не с ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Для досягнення корисної дії потрібно, щоб працівники були готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи при цьому оборонної позиції. Критика - спілкування в одному напрямку.
Підготовка керівних кадрів
Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому.
Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування. Підготовка керівних кадрів ведеться для:
Ø щоб керівники опанували уміння і навички, що вимагаються для реалізації цілей організації;
Ø задоволення потреб вищого рівня: професійного росту, успіху, випробовування своїх сил. Якщо ці очікування мають для людини велике значення, але не виправдуються у справі, то вона звільняється.
Методи підготовки управлінських кадрів:
Ø організація лекцій, дискусій, розглядання конкретних ділових ситуацій, читання літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу;
Ø щорічні курси і семінари з проблем управління;
Ø ротація по службі: переміщення керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року (знайомство з різними сторонами діяльності, із взаємозв'язком між цілями різних підрозділів);
Ø підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи: розробляються програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають нетривіальну, досить відповідальну роботу, що є випробовуванням їхніх здібностей.
Установлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їхнім наступним просуванням по службі. Тобто особи, перед якими із самого початку ставилися складніші задачі, виробили собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. По службі швидше просувалася перша група менеджерів.
управління персонал медичний колектив
Управління просуванням по службі
Управління просування по службі дають людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості".
Результатом програм просування по службі є:
Ø велика відданість інтересам організації;
Ø підвищення мотивації;
Ø підвищення продуктивності праці;
Ø зменшення плинності кадрів;
Ø повніше використання здібностей працівників.
Підвищення якості трудового життя
Задоволення працівника своєю працею.
Найважливіші останні розробки в галузі управління людськими ресурсами - створення програм і методів підвищення якості трудового життя.
Висока якість трудового життя повинна характеризуватися наступним:
Ø робота повинна бути цікавою.
Ø робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
Ø робітниче середовище повинне бути чистим, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.
Страницы: 1, 2
