Недостатки линейной структуры:

1.                Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2.                Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

3.                Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

4.                Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Функциональная структура (см. приложение 2). Ф. Тейлор, пытавшись преодолеть ограниченность линейных структур, предложил функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира или мастера. На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и другие. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Однако, не смотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба же за приоритетность их организации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

Департаментализация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести:

1.                Сокращение звеньев согласования

2.                Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

3.                Быстрая коммуникация

4.                Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

Недостатки функциональной структуры

1.                Неоднозначное распределение ответственности

2.                Затруднённая коммуникация

3.                Отсутствие единого руководства

4.                Длительная процедура принятия решений

Линейно-функциональная организационная структура управления (см. приложение 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и тому подобное).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

1.                Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2.                Снижение загрузки линейных руководителей;

3.                Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

4.                Баланс функционального и линейного руководства;

Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

1.                Затрудняет горизонтальное согласование;

2.                Увеличение штатов за счет штабных структур;

3.                Сложность вертикальных коммуникаций;

4.                С трудом реагирует на изменение.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура(см. приложение 4).

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений[11].

Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например, в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и так далее).

Преимущества матричной структуры:

1.                Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2.                Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

3.                Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

4.                Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки матричных структур:

1.                Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2.                Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3.                Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4.                Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Дивизиональная структура управления (см. приложение 5). Это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

1.                Многопрофильные предприятия;

2.                Предприятия, расположенные в различных регионах;

3.                Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Преимущества дивизиональной структуры:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5