Серед безлічі “складових” керівник повинен виділити основні і другорядні фактори, вплив яких актуальний для його сегменту бізнесу. Далі потрібно визначити необхідну періодичність і критерії оцінки, після чого організувати саме спостереження і сформувати методи аналізу отриманих результатів.
Друге завдання стратегічного управління: своєчасне перетворення функціонування самого підприємства відповідно до прогнозу зміни “набору обов’язкових вимог” ринку. Відповідно до цього “набору” , підприємство
повинне сформувати “набір критичних задач” , тобто бізнес-процесів, без системного і повноцінного виконання яких воно не може успішно функціонувати.
Аналізуючи закономірності корпоративної поведінки, можна виділити три основних моделі, які безпосередньо залежать від особистості керівника. В даному списку змальовані “чисті” портрети, які в реальності трохи ретушовані.
Портрет №1 “Гігантський лінивець”. Як правило компанія побудована на базі приватизованих активів, що дозволило стати природнім лідером ринку. Коли ситуація примушує що-небудь зробити, в першу чергу тиражуються минулі, колись успішні дії без найменшого аналізу ситуації (набагато простіше запустити нову продукцію ніж подумати чому не продається стара). При наведенні порядку обмежується “периферійними” діями, які взагалі не можуть ніяк вплинути на ситуацію. В ролі мішені завжди вибирає найбільш помітні симптоми, адже не розуміє різниці між причиною і наслідком. Постійна боротьба з наслідками продовжується до тих пір, поки вистачає ресурсів. Висновки робити не здібний взагалі, оскільки спирається на попередній досвід, який в змінних умовах не дуже допомагає. Майбутнє – якщо не почне “розумнішати”, то стане найкращою жертвою для хижака, що виходить на ринок.
Портрет №2. “Задумливий жираф”. До жирафа, як відомо, доходить довго, але... доходить. При перших не приємних симптомах компанія починає тиражувати минулі успішні дії. Після того, як позитивного ефекту не спостерігається (довжина цього періоду сильно залежить від “довжини шиї”), починає думати. Проводиться аналіз ситуації, після чого можлива організація правильного комплексу дій в тому випадку, якщо попередній період не вичерпав усі ресурси. Крім того навіть успішне “вилізання із ями” серйозно підірве конкурентоспроможність компанії. Майбутнє – шансів стати жертвою агресії мало при наявності на ринку “гігантських лінивців”. Залишиться на середніх ролях чи (у випадку зміни підходів) стане одним з лідерів ринку.
Портрет №3. “Броньований щур”. Найнебезпечніший учасник ринку. Не викручується із ситуацій, оскільки в них не потрапляє. Завчасно здійснює аналіз найбільш актуальних “ринкових складових”, після чого спокійно і методично виконує необхідні перетворення в діяльності компанії. Завдяки цьому системно розвиває компанію, забираючи потрібні частки ринку в тих кому вони історично належали. Майбутнє – найкращий прогноз, якщо не стане “гігантським лінивцем”.
2.3 Надвиробництво – хижак з минулого століття
Ключовим питанням будь-якого бізнесу є його конкурентноздатність. Для українських компаній ця задача все більше ускладнюється, оскільки в більшості сфер ринку відбувається насичення його (ринку) пропозицією, що в свою чергу дозволяє споживачам бути більш капризними, вимагати відповідності своїм індивідуальним потребам. Нажаль, менеджмент більшості вітчизняних компаній , особливо тих, які задіяні в сфері виробництва, не готовий до використання таких ринкових змін як шансу, який дає можливість отримати стратегічні переваги. Модель бізнесу, яка використовується українськими підприємствами, базується на технології масового і серійного виробництва. Їх застосування в умовах персоналізації продуктів призводить до постійного надвиробництва непотрібних речей і хронічної недостачі необхідних.
Божевільне надвиробництво продукції стає однією із найбільших і глобальних проблем нашого часу, це – хижак, який безпощадно пожирає ресурси.
Є три основних аргументи через які ситуація з надвиробництвом повинна бути вирішена радикально:
Катастрофічна недостача природних ресурсів. Останні роки світ лихоманить від нафтової кризи. За рік ціни на біржах виросли вдвічі. Нафта і газ мають велике значення для всіх сфер життєдіяльності людини. Але разом з тим надвиробництво забирає цей дефіцитний ресурс в того, що нам найбільше необхідно. Потепління вносить свої корективи у цю проблему. Так, вже кілька років підряд, влітку в країнах Західної Європи обмежено використання кондиціонерів, оскільки енергетичні системи Франції, Іспанії, Італії не витримують напруги. Наш хижак – надвиробництво – і тут зробив свій вклад. Якби його не було, кілька сотень хворих людей і людей літнього віку в цих країнах спокійно переносили б літню спеку. Цього ліфта до всього приєдналась ще й нестача питної води. Тим не менше виробництва використовують воду й виливають її.
Загострення соціальних конфліктів. Надвиробництво породжує ще одну проблему – збільшення кількості малозабезпечених і безробітних людей. На перший погляд, всі зайві речі після ряду переоцінок повинні потрапляти саме до цих верств населення. Насправді це глухий кут розвитку суспільства. Таке “скидання” товарів нагадує форму соціальної допомоги бідним. Але будь-яка соціальна допомога здоровим і працездатним людям діє деструктивно на суспільство. Соціальна допомога таким людям – це не що інше, як визнання своєї безпомічності в розвитку економіки.
Низька конкурентноздатність українських компаній. Для того, щоб дозволити собі виробляти непотрібні речі, і не збанкрутувати вже завтра, потрібно мати запас стабільності – міцні конкурентні позиції. Крім фінансових, міжнародні компанії мають ринкові резерви. Не реалізовані продукти Siemens та Motorola будуть шукати своїх споживачів у більш бідних країнах Південної Америки чи Африки. Абсолютна більшість українських компаній не має таких стратегічних резервів – ні фінансових, ні ринкових.
Так, практика надвиробництва як прояв філософії масового розвитку робить проблеми розвитку економіки, суспільства і бізнесу України більш гострими. Основна роль в боротьбі з цим хижаком належить менеджменту компанії. Саме в ньому повинні статися зміни парадигми мислення для того, щоб радикально відмовитись від виробництва з максимальним завантаженням обладнання, із забезпеченням комплектуючими майбутніх замовлень, із здійсненням прогнозів, які ґрунтуються на даних минулих періодів. Головний мотив менеджерів і керівників компаній, який спонукає їх до зміни моделі управління – усвідомлене прагнення до лідерства, в конкурентній боротьбі і стратегія його досягнення. Такі успішні моделі управління вже існують.
На протязі десятиліть Японія є прикладом соціально орієнтованого
капіталізму і високої операційної ефективності. Саме японські компанії першими реалізували салоган Філіпа Кросбі “Якість – безкоштовно”. Адже саме на їхніх підприємствах вдалось радикально підвищити якість продукції і при цьому зменшити витрати. Так, система всезагальної якості TQM (Total Quality Management) дозволила компанії Toyota досягнути небаченого зменшення дефектності.
Ще однією зірковою ідеєю японців стало економне виробництво (Lean Production), у відповідності до якого розробка, поставки, виробництво і реалізація розглядається як єдиний безперервний потік операцій. Економія досягається японськими виробниками за рахунок використання моделі бізнесу, яка складається із втілення кількох основних кроків:
- Визначення потоку формування цінності. Потік формування цінності – сукупність всіх дій, які потрібно виконати, щоб певний продукт прошов три етапи:
1) вирішення проблеми (від розробки концепції і робочого проектування до випуску готової продукції)
2) управління інформаційними потоками ( від отримання замовлення до складання графіку проекту і поставки товару)
3) фізичне перетворення ( від сировини до готового товару в руках споживача)
- Організація руху продукції за потоком означає, що партія, яка буде
запускатися через потік формування цінності, повинна бути мінімальною. В ідеалі партія обробки дорівнює одиниці. З часів винайдення спеціалізації праці результат роботи кожного робочого центру визначається кількістю продукції, обробленої зав одиницю часу. Чим більше – тим краще. Це формує організацію виробництва не потоком, а крупними партіями. Такий підхід хороший тим, що всі працівники зайняті, обладнання працює майже 100% всього часу – виникає почуття високої ефективності. Важко побачити, що це зовсім не так.
- Витягування продукції замовниками. Матеріали запускаються через потік формування цінності тільки після отримання чіткого сигналу від замовника про потребу в нашому продукті. В результаті виробляються тільки ті продукти, на які є реальний попит. Клієнт швидше отримує своє замовлення, а виробники значно зменшують свої витрати, завдяки чому скорочується час повернення інвестицій і зменшується рівень запасів. Якщо виробляти традиційними крупними партіями, то доводиться використовувати прогнозування попиту. Типова картина невідповідності попиту і об’єму виробництва відображає рис.6 [6.c.31]
Таким чином, можна сказати, що японські компанії розробили модель управління, яка в значній мірі базується на методах підвищення операційної ефективності, і яка дозволяє економно використовувати ресурси при цьому захищаючи інтереси всіх працівників компанії. Можливо Україні варто використовувати японську модель?
У своїй книзі “Японська економічна модель: чи може Японія конкурувати”
Спонтанні стратегії домінують тоді, коли майбутнє невизначене і важко оцінити, яка стратегія буде правильною. Роль спонтанних стратегій росте, і вони стають розповсюдженими навіть у глобальних компаніях, там, де за традицією використовували найбільш досконалі способи планування. В обох випадках спонтанної і спланованої стратегії, менеджмент компанії повинен прийняти рішення щодо розподілу ресурсів. Хоча випадку спонтанної стратегії велике значення має гнучкість ресурсів. Жодна із технологій операційного менеджменту епохи масового виробництва для цього не підходить.
Для роботи підприємства в умовах і спланованих і спонтанних стратегій операційна ефективність буде проявлятися в наступному:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
