МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
КУРСОВА РОБОТА
За темою “Стратегія розвитку виробничого підприємства”
Івано-Франківськ 2005р
Зміст
1. Стратегія як вид планування
2. Стратегічне планування на сучасному ринку:
2.1 “Маркетингова навігація для стратегії
2.2 Управління –один із ключових елементів успіху
2.3 Надвиробництво – хижак з минулого століття
2.4 Інновації – засіб створення конкурентних переваг
3. Стратегія виробничого підприємства
3.1 Конкурентна стратегія та управління доходами
Висновки
Вступ
В сучасних умовах невизначеності, нестабільної діяльності ринків, економічної ситуації у світі, питання стратегічного планування і управління є досить актуальним. Наявність стратегії розвитку в будь-якого підприємства свідчить про серйозність його намірів, про те, що воно орієнтується на довготривалу перспективу, на співпрацю із своїми партнерами і клієнтами. Хоча у більшості підприємств стратегія діяльності відсутня, але її наявність і правильна розробка забезпечать правильне визначення напрямів діяльності, ефективне використання обмежених ресурсів та досягнення конкурентних переваг в майбутньому. Тому темою курсової роботи було обрано стратегію розвитку виробничого підприємства. Мета роботи – визначити і проаналізувати місце стратегічного планування в управлінні підприємством, суть стратегії. Завдання – дослідити основні фактори, що впливають на формування стратегії виробничого підприємства. Предметом дослідження є умови та методи складання виробничих стратегій, об’єктом – сучасне бізнес – середовище.
Історичний огляд концепції стратегічного менеджменту підприємства свідчить про взаємозв’язок стратегії, планування й прогнозування, з одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій прийняття відповідних рішень на ефективність функціонування різноманітних підприємств – з другого боку.
Стратегія підприємства у 50-ті роки ХХ ст. будувалась переважно на результатах оцінювання переваг та недоліків різноманітних варіантів поведінки. В умовах високих темпів економічного розвитку перед розробниками стратегій стоїть завдання уникнути помилок при аналізі, перш ніж виявити суттєві переваги підприємства. У 60-ті роки великого поширення набула концепція аналізу портфеля видів діяльності, що свідчило про визнання існування відповідних обмежень та ризиків для кожного виду діяльності, зокрема концепція “кривої досвіду” показала, що при збільшенні масштабів виробництва собівартість продукції знижується.
Однак практика засвідчила, що ці підходи до розробки стратегії відповідають лише періоду економічного зростання. З кінця 70-х років зовнішні умови діяльності підприємств стали більш мінливими, їхня ефективність падає. Як наслідок робляться спроби вивести стратегію із жорстких рамок планування.
Саме тому, для досягнення найкращого результату, в процесі створення стратегії у сучасних ринкових умовах, потрібно враховувати багато факторів: досвід попередників, фактори зовнішнього (споживачі, конкуренти, економічна ситуація в державі та ін.) та внутрішнього (мікроклімат в команді, мотивація, неформальні групи) середовища, застосовувати НТП, маркетинг тощо.
Орієнтація на дії ( програми та їхню реалізацію) , самостійність і підприємливість – основні засади стратегії фірми в ринкових умовах.
1. Стратегія, як вид планування
Під плануванням слід розуміти вид управлінської діяльності ( трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.
З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Фахівці виділяють два види планування: стратегічне і тактичне. Останнє в американському менеджменті називають плануванням реалізації стратегії.
Стратегічне планування передбачає встановлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.
Стратегічне планування полягає у розробці стратегії. У свою чергу стратегія (від грецького “stratos”- військо, “ago” – веду) – напрям розвитку організації, який відображений у всебічному комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення її цілей. Хоча це тільки одне із визначень, адже у фаховій літературі зустрічається їх багато. Так, Ансофф визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Б.Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Р.Уотерман під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції. М.Маскон розглядає стратегію як детальний, всебічний, комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети.
Не зважаючи на різноманіття визначень і трактувань стратегії, мета її полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних преваг, які забезпечували б підприємству високу прибутковість. В процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні завдання: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішнє координування, організаційне стратегічне прогнозування.
Розглянемо складові процесу стратегічного планування докладніше:
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає у підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об’єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.
Етап 2. Встановлення місії та цілей організації. Місія – чітко виражена причина існування організації ( основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Місія організації може охоплювати такі напрями, як :
- турбота про працівників;
- турбота про виробництво;
- політика зростання та фінансування фірми;
- технології, які будуть використовуватись у виробництві;
- методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;
- задоволення потреб споживачів;
- публічне проголошення переконань та цінностей тощо.
Роль місії організації допоможе зрозуміти додаток 1.
Цілі організації формуються за схемою на рис.1. Огляд можливих цілей організації показано в додатку 2.
Формуючи систему цілей, слід пам’ятати, що вони повинні бути :
конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати усі рівні
організації ( ієрархічними), різної тривалості (довгострокові – 5 років і більше,
середньострокові – 1-5 років, короткострокові до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємо доповняльними та взаємо узгодженими тощо.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, факторного аналізу статистичного та соціального дослідження тощо.
Етап 4. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться за допомогою дослідження факторів, наведених на рис. 2.Важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.
Етап 5. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі сторони підприємства. (див. Додаток 3)
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо - господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності. Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дозволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін у аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносно майбутнього розвитку об’єкта. Класифікацію методів прогнозування наведено на рис. 3
Формальні методи прогнозування включають кількісні і якісні методи.
Кількісні методи:
1. Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об’єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. В основу цього методу покладено наявність тенденцій розвитку об’єкта, а його недоліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.
2. Барометричні методи. На відміну від методів прогнозної екстраполяції, яків базуються на припущенні, що майбутнє є продовженням минулого, барометричні методи ґрунтуються на передбаченні ма1йбутнього, виходячи із аналізу подій, що відбуваються зараз. Такі методи базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвиту конкретних економічних сфер.
3. Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають встановлення зв’язку між певними величинами. Наприклад, підприємство намагається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вартості ресурсів, їх співвідношення, виробничних потужностей рівня попиту тощо.
Якісні методи:
1. Індивідуальні оцінки. Базуються на передбаченні певних подій окремим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогнозування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досвіду, знань чи під впливом поєднання вище згаданих чинників.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
