Компания "Сухой" стремится стать:

1.                высокоэффективной, динамичной, инвестиционно привлекательной компанией, объединяющей профессионалов в области высоких технологий;

2.                интеллектуальным центром российской авиационной промышленности, участвующим в международных проектах и имеющим мировое значение;

3.                образцом стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров.

Деловая стратегия ОАО «Компания «Сухой» состоит из следующих стратегий:

1) конкурентная стратегия:

Проведенный конкурентный анализ показал, что основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 "Typhoon". Но в то же время они не представляют серьезной конкуренции для основных самолетов Компании, так как ОАО «Компания «Сухой» обладает всей необходимой научно – производственной базой. Для повышения конкурентоспособности ОАО «Компания «Сухой» необходимо:

1.                Формирование и осуществление целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции в области военного и гражданского авиастроения.

2.                Расширение рынка сбыта и услуг, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности. Для достижения цели расширения рынка необходимо выпустить новые модели самолетов.

3.                Обеспечение перевода процессов производства авиационной техники на мировой уровень за счет применения новых технологий и материалов, а также создания механизма производственной кооперации через интегрированное управление российскими и международными поставщиками.

4.                Создание эффективного высокотехнологичного производства на базе технического переоснащения предприятий, а также создания эффективной системы менеджмента качества.

Дополнительные возможности для увеличения экспортных поставок Компания "Сухой" возможно при условии расширения сотрудничества со странами СНГ, прежде всего, с Казахстаном, Украиной и Белоруссией. При этом важной задачей является разработка долгосрочных программ, предусматривающих переход от обеспечения текущей эксплуатации к выполнению работ по модернизации авиатехники, а в дальнейшем - к поставкам новых самолетов производства холдинга "Сухой".

2) портфельная стратегия:

Проведенный портфельный анализ показал, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном "трудные дети" и "звезды", требующие вложения денежных средств для своего развития. Самолеты компании Су-30МК и Су-27СК зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции. Эти самолеты позволяют ОАО «Компания «Сухой» использовать портфельную стратегию «Развитие рынка». Ее реализация даст возможность Компании увеличить производство данных самолетов, выйти на новые рынки продаж, а, следовательно, получения новых инвестиций.

В то же время, самолеты Су-27УБК и Superjet 100 не оказывают серьезного воздействия на рынок как из-за мaлoй их доли продаж, так и из-за нeяcных кoнкypeнтных пpeимyщecтв. Для данных моделей самолетов выбрана портфельная стратегия «Развитие товара». Реализация Компанией данной стратегии не возможна без хорошей рекламы, требующей вложения больших денежных средств. Эти вложения будут оправданы, так как эта стратегия добавит данным самолетам большую известность; покажет их преимущества среди конкурентов.

Что касается самолета Су-80, то Компании необходимо искать новых заказчиков, которым необходимы самолеты для решения их внутренних проблем (тушение пожаров, перевозка больных и т.п.).

Для достижения сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" из "звезд" "дойных коров".

В новых проектах необходимо использовать научно-технические разработки, перспективные конструкторские и технологические решения конструкторской школы «Сухого» и ее партнеров по кооперации, накопленные в процессе создания самолетов марки «Су».

2.3 Функциональная стратегия

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ в достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.

Функциональные стратегии ОАО «Компания «Сухой»:

1) В области производства была выбрана стратегия новой организации производства, основанная на:

·                   Внедрении новых методов производства на основе компьютерного моделирования.

·                   Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.

·                   Модернизации производственных мощностей Компании, комплексном техническом перевооружении.

2) В области НИОКР была выбрана инновационная стратегия, состоящая из:

·                   Внедрения новейших технологий

·                   Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции.

·                   Перехода на безбумажные технологии проектирования.

·                   Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су».

3) В области маркетинга выбрана стратегия лидера на международном авиарынке за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:

·   Сохранения позиции лидера российской авиационной промышленности и одного из центров мирового самолетостроения.

·   Постоянного повышения конкурентоспособности продукции за счет ее обновления, улучшения качества, сервисного обслуживания и эффективного использования ресурсов.

·   Совершенствования системы сбора и анализа информации о качестве, надёжности и техническом состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа и достоверных данных.

·   Постоянного анализа потребности Заказчиков, стремясь превзойти их ожидания.

·   Внедрения новых систем управления, основанных на базовых принципах современного менеджмента.

·   Постоянного улучшения деятельности Компании, критически анализируя достигнутые результаты.

4) В области финансов выбрана стратегия создания условий для привлечения новых инвесторов как на внутреннем, так и на внешнем авиарынке за счет:

·                   Поддержания стабильного финансово-экономического положения Компании.

·                   Обеспечения роста стоимости акционерного капитала.

·                   Формирования и укрепления инвестиционной привлекательности предприятия.

·                   Управления инвестициями, затратами, собственностью и активами Компании.

5) В области персонала выбрана стратегия привлечения высококвалифицированных специалистов за счет:

·                   Создания условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании.

·                   Обеспечения условий для эффективного труда.

·                   Формирования единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации.

·                   Развития корпоративной культуры Компании.

·                   Совершенствования системы оплаты труда.

2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

В связи с тем, что Компания "Сухой" подвержена влиянию ряда рисков, которые могут негативно сказываться на текущих результатах и перспективах ее деятельности, поэтому для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства.

Основными группами рисков для Компании являются предпринимательские, финансовые, технические, политические и правовые риски.

1) Предпринимательские:

Они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на рынок.

С целью снижения таких рисков Компания может осуществить ряд мероприятий, а именно:

·                   Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством обороны Российской Федерации.

·                   При разработке новой продукции, особенно гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками.

·                    Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг для повышения привлекательности продукции.

2) Финансовые:

Разделяются на валютные, кредитные и риски ликвидности.

Валютные риски возникают вследствие неблагоприятного изменения отношения курса российского рубля к другим валютам. Для снижения этого риска основную часть кредитных ресурсов Компания привлекает в виде валютных кредитов.

Кредитные риски возможны по причине неблагоприятного изменения процентных ставок. Финансовое состояние Компании является устойчивым. Для реализации крупномасштабных проектов требуются долгосрочные финансовые ресурсы.

Риски ликвидности возможны при нехватке финансовых средств для погашения текущих обязательств. Финансовое состояние в настоящее время позволяет не опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование и составление финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостаток ликвидности и своевременно привлечь необходимые финансовые ресурсы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6