Рефераты. Стратегия фирм

Таблица 2.6

Показатели финансовой устойчивости ООО «Агроштурм» за 2006-2007 год

Наименование показателя

Способ расчета

норма

пояснения

На начало 2006 года

На конец 2006 года

Откло-нения 2006

На начало 2007 года

На конец 2007 года

Отклонения 2007

1.коэффициент независимости.

K1=

≥0,5

Показывает долю собственных средств в общей сумме средств предприятия.

0

0

-

0

0

-

2.коэффициент соотношения собственных и заемных средств.

K2 =

≤1

Показывает сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 руб. вложенных в активы собственных средств

2,24

4,24

+2

2,76

3,49

+0,73

3.Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств.

K3 =


Показывает сколько долгосрочных займов привлечено для финансирования активов наряду с собственными средствами

0,38

0,51

0,13

0,4

0,56

+0,16

4.коэффициент маневренности собственных средств

K4 =

≥0,1

Характеризует степень мобильности использования собственных средств

-0,57

-0,94

-1,51

-0,56

-0,86

-1,42

5.коэффициент обеспечения собственными средствами.

K5 =

≥0,1

Показывает долю СОС, приобретенных за счет собственных средств

-0,34

-0,28

-0,62

-0,25

-0,33

-0,58

6.коэффициент реальной стоимости ОС и материальных оборотных средств в имуществе

K6 =

≥0,5

Показывает долю имущества производственного назначения (реальных активов) в общей сумме имущества предприятия

0

0

0

0

0

-

7.коэффициент реальной стоимости ОС в имуществе предприятия

K7 =

=>0

Показывает удельных вес основных средств в имуществе предприятия

0

0

0

0

0

-



- Коэффициент манёвренности собственных средств и коэффициент обеспеченности собственными средствами на начало 2006 года имели отрицательное значение так, как у предприятия не было собственных оборотных средств. В течение 2-х лет данные показатели росли и к концу 2007 года эти коэффициенты приобрели значения соответственно минус 0,86 и минус 0,33 при норме не менее 0,1. Это связано с появлением собственных оборотных средств на ООО «АГРОШТУРМ».

Но так как в абсолютном выражении сумма увеличения собственных оборотных средств была довольно значительной, то при продолжении данной тенденции предприятие будет иметь возможность улучшения финансовой автономности в будущем. Запасы и затраты не обеспечены собственными источниками средств. Собственные средства не покрывают даже внеоборотные активы, т.к. наличие собственных оборотных средств ниже 0.

- Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств к концу 2007 года не изменился. По его значению можно сказать об устойчивом финансовом положении предприятия, так как имущество произвольного назначения составило лишь 0 % в имуществе предприятия.

- Коэффициент реальной стоимости основных средств на конец периода ниже нормативного и составляет 0 %, что свидетельствует о слишком малой доли основных средств в имуществе предприятия.

Оценивая коэффициенты независимости и соотношения заемных и собственных средств, можно сказать, что предприятие не обладает достаточной степенью независимости от заемных источников. Собственных источников хватает лишь на покрытие части внеоборотных активов. Запасы и частично внеоборотные активы финансирования в большей степени за счет краткосрочных обязательств. Для повышения финансовой устойчивости ООО «АГРОШТУРМ» вполне может увеличивать использование долгосрочных кредитов (при условии их окупаемости).

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АГРОШТУРМ»

3.1 Выработка миссии и целей предприятия ООО «АГРОШТУРМ»


Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль» [24, с. 55].

Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. В таблице 3.1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров фирмы.

Таблица 3.1

Ранжирование основных целей на современных фирмах

Наименование основных целей

Оценка цели


Ранг

%

1Прибыльность

2Рост

3Доля рынка

4Социальная ответственность

5Благосостояние работников

6Качество продукции и услуг

7Научные исследования и разработки

8Диверсификация

9Производительность

10Финансовая стабильность

11Ресурсное обеспечение

12Развитие системы менеджмента

13Превращение в международную компанию

14Консолидация

15Прочие цели

1

2

3

4

5

6

7

12

8

9

10

11

13

15

14

89

82

66

65

62

60

54

31

50

49

39

35

29

17

18


Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы. Ведь еще Г. Форд заметил, когда главной целью предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия [25, с. 44]. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Общефирменные цели формулируются и восстанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится [26, с. 54]:

-во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

-конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно восстанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

-цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

-чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.