Основным принципом стратегического управления в этом подходе является принцип иерархической подчиненности - стратегический план каждого следующего уровня должен разрабатываться на основе плана предыдущего уровня.

Третий подход к классификации стратегий и их последующему выбору (например, О.С, Виханский [17]) базируется на жизненном цикле развития товара или организации. Жизненный цикл (ЖЦ) отражает развитие во времени спроса на определенный вид продукции (вид деятельности, вид услуги. Пример подробной классификации стратегий приведен в приложении 1[7].

Следующий подход к выбору стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Он разработан М. Портером и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка. Последнее время именно этому подходу уделяется повышенное внимание.

Конкурентоспособность отражает степень притягательности для потребителей продукции фирмы, обеспечивающей эффективность ее функционирования. Она приносит ощутимые выгоды в себестоимости производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на величине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.

Рис. 1 Базовые стратегии конкуренции по Портеру

Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в отрасли, в пять основных групп (рис.1). Эти силы влияют на цены продукции, издержки, которые приходится нести, капиталовложения для поддержания конкурентоспособности, определяют среднюю прибыльность в отрасли[8].

 Рис. 2 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)

1.3 Выработка целей и стратегии развития фирмы

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются: размер компании, доля на рынке, географический разброс операций, характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.

С течением времени многие сферы бизнеса проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития фирмы содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками[9].

На определенном этапе роста фирма проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти. Вслед за этим этапом быстрорастущие фирмы сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет переходить от формы закрытого типа к фирме открытого типа. В этом случае фирма, имеющая сконцентрированный акционерный капитал либо сохраняет сконцентрированный контроль и растет низкими темпами; либо растет быстрыми темпами, но утрачивает сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках фирма гостеприимства может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри фирмы, но и соответствующая внешняя среда, в которой фирма может оставаться эффективной без концентрации контроля.

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности[10].

Разработка экономической политики фирмы предполагает: формирование стратегических целей и задач; анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании; определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности; выбор стратегии; составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров[11].

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы: обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности; обеспечение устойчивости положения фирмы, разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности и могут выражаться в количественных и качественных показателях, а это определение рентабельности (См. Приложение 2).

1.4 Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Это такие, как[12]:

1. Стратегия ускоренного роста. Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной.

2. Стратегия переходного периода. Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

Причем переход к стратегии роста может применяться в различных ситуациях:

•    начало предпринимательской деятельности;

•    молодая фирма, борющаяся за свое выживание;

•    одно специализированное предприятие;

•    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много (См. Приложение 3)[13].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7