Главная Метрология Менеджмент Международное право Медицина физкультура здравоохранение ИГП Земельное право Журналистика Жилищное право Экология и охрана природы Транспорт Религия и мифология Педагогика Маркетинг реклама и торговля История и исторические личности Бухгалтерский учет и аудит Геополитика Ботаника и сельское хозяйство Архитектура Новейшая история политология Программирование базы данных Наука и техника Математика и физика История политичиских учений Законодательство и право География и геология Банковское право Медицинский справочник Карта сайта	Рефераты. Стиль менеджмента 3.Увеличение объемов производства на 15% к  2004. 4.Изучение и внедрение компьютерной программы «Галактика». 2002-2004 гг. 5.Увеличение доли рынка на 15 %, путем открытия фирменных магазинов в различных  микрорайонах города. 2.4.Методы управления Таблица 2.8 Методы управления Организационно-административные Экономические Социально-психологические Формирование структуры органов управления Планирование Психологическое воздействие на работников Утверждение норм и нормативов Материальное стимулирование Моральное стимулирование Подбор и расстановка кадров Ценообразование Развитие у работников инициативы и ответственности Разработка должностных инструкций, стандартов Налоговая система Издание приказов Анализ используемых методов управления, позволяет утверждать, что  они способствуют мотивации персонала к эффективной работе. Мотивация – побуждение человека к деятельности. Методы управления, также, позволяют коллективу осознать необходимость дисциплины труда, чувства долга, стимулируют морально и материально. Однако, необходимо отметь, что в кадровом агентстве недостаточно используются социально-психологические методы управления, направленные на  стабилизацию отношений среди членов коллектива, удовлетворение социальных  потребностей и т.п. Отсутствие внимание к данным факторам может привести к дестабилизации отношений среди членов коллектива, к конфликтам и т.п. Это, в свою очередь, может  негативно сказаться на эффективности работы всей организации. 2.5.Организационная структура управления организации Рис 2.8.     Организационная структура управления ОАО   Организационная структура управления фирмы соответствует ее специфике, целям и задачам, ею решаемым. Линейные и функциональные уровни выглядят следующим образом. (см. таб. 2.9) В числе недостатков можно выделить: -    руководство бухгалтерией и юридическим отделом осуществляет непосредственно генеральный директор. Необходимо, чтобы руководство этим участком осуществлял зам. Ген. Директора по финансово-экономическим вопросам -    в структуре отдельно не выделен плановый отдел, что затрудняет работу в направлении планирования производства. Таблица 2.9 Уровни управления № п/п Уровень Функциональный Линейный 1. - Генеральный директор 2. Зам. директора Зам .директора 3. Начальник отдела Начальник отдела 4. Главный специалист, главный инженер, начальник брига 5. Рабочие, специалисты - 6. Обслуживающий персонал (АХО) В целях устранения данных недостатков следует: - создать отдел планирования и его вместе с бухгалтерией и юридическим отделом передать в подчинение заместителю генерального директора по финансово-экономическим вопросам. Характеристика структурного подразделения В качестве объекта для анализа была избрана кадровая служба ВШ. Основная цель деятельности: обеспечение качественной работы организации по приему, увольнению и расстановке кадров. Отдел кадров подчиняется непосредственно зам. Ген. Директора общим вопросам Рис.2.9 Организационная структура кадровой службы предприятия НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА     В отделе кадров работают 2 женщины в возрасте от 25 до 28 лет и 1 мужчина в возрасте 30 лет. Возглавляет отдел  начальник - мужчина, в его подчинении находятся 2 ведущих специалиста-женщины. Область деятельности каждого работника определена должностными инструкциями и положением об отделе кадров.  Все работники отдела имеют высшее образование и стаж работы в данной области  - 5-10 лет. Анализ функций управления структурного подразделения Таблица 2.10
№ п/п	Функции управления	Содержание задач
1.	Определение потребности в персонале	-Планирование потребности в персонале; -выбор методов расчета потребности в персонале.
2.	Обеспечение персоналом	-получение и анализ маркетинговой информации; -отбор персонала и его оценка.
3.	Развитие персонала	- организация и проведение обучения; -реализация и планирование служебных перемещений.
4.	Мотивация труда и поведение персонала	-управление конфликтами; -управление процессом мотивации.
5.	Использование персонала	-безопасность труда; -определение результатов труда.
6.	Правовое и информационное обеспечение процесса управления	-учет и статистика персонала; -правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Среди указанных функций нет тех, выполнение которых было бы нецелесообразным для отдела кадров.  Нецелесообразно выполнение лишь двух задач: -получение и анализ маркетинговой информации; -определение результатов труда.

Распределение функций внутри подразделения:

Начальник отдела: -обеспечение персоналом; -использование персонала.

Ведущий специалист: - определение потребности в персонале; - правовая и информационное обеспечение процесса управления.

Ведущий специалист: -развитие персонала;      -мотивация труда и поведение персонала.

Выполняемые функции распределены без учета статуса начальника отдела и должны выглядеть следующим образом.

Начальник отдела:                      -определение потребности в персонале;

-правовое и информационное обеспечение процесса управления.

Ведущий специалист                      -обеспечение персоналом;              -использование персонала.

Ведущий специалист                        -развитие персонала;

         -мотивация труда и поведения персонала         .

Исходные данные:

Тф (суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час) = 645 ч.

Тр (суммарное расчетное время использования технических средств в год, час) = 1936 ч.

Ктп (количество рабочих мест, отвечающих требованиям) = 3.

Ко (общее количество рабочих мест) = 3.

Кр (количество функций, обеспеченных документацией) = 6

Ко (общее количество функций) = 6.

Кд (количество функций, дублируемых подразделениями аппарата) = 1.

-Находим коэффициент качества выполнения управленческих функций:

Ккфу = (К1 + К2 + К3 + К4)/4

К1 = Тф / Тр (коэффициент использования технических средств).

К2 = Ктп / Ко (коэффициент организации рабочих мест).

К3 = Кр / Ко (коэффициент регламентации функций).

К4 = Кд / Ко (коэффициент дублирования функций).

К1 = 645 / 1936 = 0,3; К2 = 3 / 3 = 1;К3 = 6 / 6 = 1;К4 = 1 / 6 = 0,2

Ккфу = (0,3 + 1 + 1 + 0,2)/4     =  0,6

Исходные данные:

коэффициент

П1

П2

N3А

NA

К1

К2

Qф

Оз

Значение

2

4

18

21

96

104

61

74

-Коэффициент ритмичности аппарата управления:

Кру = 1 – П1/     П2     , где

П1 – количество зафиксированных задержек управленческих функций;

П2 – количество своевременно выполняемых функций.

Кру = 1 – 2 / 4 = 0,5

-Коэффициент охвата функций:

Кфа = N3А/ NA    , где

N3А – количество задач, решаемых автоматизированным способом;

NA – количество задач, которые можно автоматизировать.

Кфа = 18 / 21 = 0,85

-Коэффициент полноты реализации, принимаемых решений:

Кср = К1 / К2   ,где

К1 – количество решений своевременно реализованных за год;

К2 – количество решений намеченных для реализации за год.

Кср = 96 / 104 = 0,9

В итоге, определенные показатели выполнения управленческих функций достаточно высоки. То есть функции выполняются почти без задержек, в полном объеме и нуждаются в небольшой корректировке, относительно их распределения. Работа практически автоматизирована. Решения реализуются на 90 %, ритмичность работы – 50 %, автоматизация 85 %, технические средства используются на 30 %. Дублирование функций происходит на 20 %.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6